每日一书：《创新者的解答》。本书目的是为了帮助那些需要开创新成长业务的管理者获得可以预测的成功 —— 使之成为破坏者而不是被破坏者 —— 并从根本上解决掉那些运作良好、底盘稳健的竞争对手。当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的高增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样 —— 延续原先的有赢利能力但是成长缓慢的核心业务 —— 而华尔街因此对他们又褒奖有加。如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。所谓价值网络，就是企业的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及合作伙伴进行合作，服务于某一类客户并从中赢利。在价值网络中，每个企业的竞争战略以及成本结构和市场客户定位都决定了它对于创新抱有什么样的价值观。这些观念又反过来决定了这些厂商在选择破坏性创新和延续性创新时将面临怎样的机遇和风险。1. 成功成长所需的业务结构和初始条件。①其中包括：建立能够低价赢利的成本结构，并将其推向高端市场；②选择破坏性定位，让竞争对手宁愿退避三舍，不愿背水一战；③从零消费客户群起家，让他们满足于最简单的产品；④将目标放在客户需要完成的任务上；⑤永远向未来的财富增长点（而不是过去的财富增长点）行进；⑥安排正确人选（必须是曾经在 “经验学校” 修习过同样课程的管理者）到合适的工作岗位，为其配备能够促进成长的流程和组织价值观；⑦保持弹性，执行随时出现的可行策略；⑧创业初期要选择有助于成长的资金。2. 竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。4. 高利润守恒定律，该定律指出，当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。5. 在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，我们发现渐进式创新总是能胜人一筹。在破坏性创新环境中，当企业面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往往更容易获胜。6. 破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客户拉到新的价值网络中，因为这部分客户发现使用新产品能带来更多的便利。7. 想要让客户优先完成过去并不关心的任务，胜算是极低的。客户不会因为有一个新产品出来了就 “改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。8. 客户会把破坏性产品和 “没有产品可用” 来做对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。9. 真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而且在这条增值链正好顺应了利润增长的法则。10. 想要创造新成长，最好就是密切关注环境变化；这样才能了解自己应该在何时改变策略，以及为什么改变策略；这样才能步步抢占先机，在别人还没看清形势之前就采取行动。11. 如果一个策略所定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力的话，一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。

《创新者的窘境》《与运气竞争》《创新者的解答》三本书之间，有交叉，有相互印证。说白了就是有重复。但是，这种重复是有意义的。有的重复是另一个角度的解读，有的重复是熟悉＋意外。大部分的书都可以用更少的文字，更清晰的文字进行各种各样的解读。以我之见，就算刷书，自己翻完的书也是极好的。徜徉在书海里，给你最大触动的谁知道是哪片水花呢？

本书是《创新者的窘境》之后又一本值得细读的名著。《创作者的窘境》颠覆了人们对商业世界的想象，本书与上一本书一脉相承，通过对过往企业成败的剖析，针对破坏性创新企业的发展提出了非常务实的方法论：追求盈利，放缓对于增长的预期。同时本书也对公司运营流程、组织结构、价值观、投资、高层管理等诸多核心要素进行综合讨论和考量。看完整本书你会发现，先从差异化低端市场进攻，是成功效率最高的方式，那些大公司不屑一顾的领域，往往也是其结构最薄弱的地方，这就是破坏性创新。所谓破坏性创新，坦白来讲就是这个企业看起来很 low，就比如拼多多的发迹史和美团的无边界思想，但往往这些企业会通过后期不断发展更迭，来洗白自己在消费者眼中的形象，所以不妨在这立一个 flag，假以时日，拼多多做出象征 “高端” 的代表作。