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240千字
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2024-04-01
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主编推荐语
萃取世界标杆企业管理经验，解决中国企业转型升级难题。
内容简介
在VUCA时代，企业面临着剧烈变化的外部环境，企业彷佛是穿行在暴风骤雨中航行的帆船。而一些标杆企业，同样面临着这样的时代命题。那么这些标杆企业是如何以巨大的体量，在战略执行上丝毫不逊色于规模小、转向灵活的组织的，并最终获得战略性持续成功的呢？这是很多企业迫切希望了解的实践方法。
本书借鉴华为等标杆企业从战略目标到战略执行的成功实践，结合各类型企业的咨询案例，穿透标杆企业方法论的底层逻辑，细致阐述如何将战略与企业的日常经营活动紧密结合，促使员工同心协力，力出一孔，推动企业迈向目标。
本书从战略执行角度切入，围绕战略解码思路、战略解码工具，拆解标杆企业管理的各个环节，进一步从组织绩效、项目管理、流程建设、质量管理等运营层面，展示它们如何在经营中落地战略意图。
目录
- 版权信息
- 内容简介
- 推荐序
- 前言
- 第1章 战略和经营：两手都要抓，两手都要硬
- 1.1 战略与经营：保障当期价值，不偏离主航道
- 1.1.1 经营管理撑起企业生死，但容易在长期发展中偏航
- 1.1.2 在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展
- 1.1.3 能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略
- 1.2 他山之石：华为战略实践与SDBE领先模型
- 1.2.1 生存发展期，追随战略下的机会主义作战
- 1.2.2 战略成长期，系统引进BLM方法进行规划
- 1.2.3 整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略
- 1.3 周边支撑：企业战略到执行的系统操盘
- 1.3.1 领导力：战略成功落地的关键决定作用
- 1.3.2 组织协同管理：各军种相互协同，立体作战
- 1.3.3 辩证关系：战略与执行，复盘—迭代—演进
- 1.3.4 分级授权：各层级战略到执行，高效闭环
- 1.4 价值导向：SDBE领先模型的战略引领价值
- 1.4.1 SDBE在战略管理中的闭环价值
- 1.4.2 SDBE在战略洞察中的聚焦价值
- 1.4.3 SDBE在战略执行中的作战价值
- 1.5 小结
- 第2章 战略解码：将战略分解为经营计划
- 2.1 执行困扰：精心制定的战略规划如何落地
- 2.1.1 战略规划走不出会议室，灵肉分离
- 2.1.2 战略规划和战略执行“两张皮”，同床异梦
- 2.1.3 缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者”
- 2.1.4 未能持续审视和评估，战略无法迭代
- 2.2 概念内涵：战略解码的定义及导入
- 2.2.1 战略解码的定义与内涵
- 2.2.2 战略解码的逻辑和原则
- 2.2.3 战略解码的关键实施要点
- 2.3 关键环节：通过战略解码打通规划和执行
- 2.3.1 战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化
- 2.3.2 战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实
- 2.3.3 开展战略解码的几个重要的会议
- 2.4 解码路标：将战略规划解码到经营计划
- 2.4.1 战略导向经营计划：语文题与数学题
- 2.4.2 经营计划的SMART原则和涵盖内容
- 2.4.3 经营计划与全面预算，确保可执行落地
- 2.5 小结
- 第3章 战略解码工具和实操：BSC和BEM
- 3.1 战略解码的主流方法和工具
- 3.1.1 平衡计分卡：保证企业均衡发展的思想武器
- 3.1.2 KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具
- 3.1.3 战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法
- 3.1.4 指标鱼骨图：挖掘组织KPI之间有机联系的技巧
- 3.2 BSC：多层面分解的均衡视角
- 3.2.1 战略地图，分层解码战略的逻辑
- 3.2.2 核心指标：以KPI构建量化考核体系
- 3.2.3 关键举措：重要战略行动方案的管理
- 3.2.4 逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段
- 3.2.5 资源配置：保障经营计划有效推进
- 3.3 BEM：从战略方向到组织KPI
- 3.3.1 BEM简介及解码步骤
- 3.3.2 明晰战略方向，明确运营定义
- 3.3.3 推导四层面CSF，制定战略地图
- 3.3.4 面向可衡量，输出战略KPI
- 3.3.5 聚焦关键点，导出重点工作任务
- 3.3.6 分解年度经营计划，确认重点任务
- 3.4 小结
- 第4章 组织绩效：经营兑现和能力建设的利器
- 4.1 集体冲锋：组织绩效的必要性和意义
- 4.1.1 组织绩效比个人绩效更重要
- 4.1.2 组织绩效的设计反映全局部署
- 4.1.3 组织绩效以结果导向价值分配
- 4.2 责任定位：组织绩效制定的重要前提
- 4.2.1 组织架构形成对战略的支撑
- 4.2.2 部门责任定位定义不同的考核内容
- 4.2.3 业务发展阶段不同，考核不同
- 4.3 各级部门组织绩效的结构和内容
- 4.3.1 组织绩效的KPI设计
- 4.3.2 组织绩效管理的原则
- 4.3.3 指标的目标值设定方法和评分规则
- 4.4 各司其职：组织绩效的全方位覆盖
- 4.4.1 组织绩效的纵向分解
- 4.4.2 组织绩效的横向协同
- 4.4.3 不同组织类型的考核办法与启示
- 4.5 绩效驱动：组织绩效的评价与激励
- 4.5.1 组织绩效的驱动引擎
- 4.5.2 组织绩效和个人考核的结果应用
- 4.5.3 基于价值创造的绩效激励方式
- 4.6 小结
- 第5章 TOPN管理：核心竞争力的构建和管理
- 5.1 夯实土壤：TOPN管理的必要性和意义
- 5.1.1 TOPN管理的初衷和价值
- 5.1.2 TOPN凸显组织绩效的长期导向
- 5.1.3 确定组织绩效TOPN的原则
- 5.2 管理利器：用项目制闭环管理TOPN
- 5.2.1 项目管理是企业经营的基础
- 5.2.2 将年度关键举措标志为TOPN必赢项目
- 5.2.3 重点项目的闭环管理方式
- 5.3 TOPN关键举措管理心法
- 5.3.1 以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行
- 5.3.2 内嵌全面质量管理，增强企业经营实力
- 5.3.3 循序渐进，战略定力成就企业伟业
- 5.3.4 累积进步，精进构建核心竞争力
- 5.4 小结
- 第6章 项目运作：能力原子化的资源高效配置
- 6.1 整体理念：“项目制”为核心的流程型组织
- 6.1.1 项目管理的基本概念
- 6.1.2 项目管理的价值和管理误区
- 6.1.3 以项目制强化组织流程化运作
- 6.1.4 以项目为单位提高资源配置效率
- 6.2 项目组织：从弱矩阵到强矩阵的转变
- 6.2.1 以项目为中心，在企业中建立组织级项目管理体系
- 6.2.2 构建项目布阵，提高组织敏感性
- 6.2.3 后方组织以一线作战为目标，实行联勤服务
- 6.2.4 项目经理的责权利定义
- 6.3 项目规则：统一项目运作范式
- 6.3.1 统一项目管理的语言和运作
- 6.3.2 定义项目管理的知识域
- 6.3.3 项目的四算经营管理方法
- 6.3.4 项目的考核与激励机制
- 6.4 自觉体系：打造无生命体的项目管理基本流程
- 6.4.1 明确项目的范围和目标
- 6.4.2 以合适的人组建项目团队
- 6.4.3 构建项目团队的沟通策略
- 6.4.4 分解项目关键任务与计划
- 6.4.5 对项目风险进行管控
- 6.5 小结
- 第7章 流程：汇聚最佳实践，打造高效运营底盘
- 7.1 企业运营力：让流程体系高质量地运作起来
- 7.1.1 支持业务：流程持续变革的底层动因
- 7.1.2 流程型组织：以客户为中心的价值创造
- 7.1.3 管控规则：构筑在流程体系中的要求
- 7.2 优秀实践：流程创造价值、提高效率
- 7.2.1 流程建设的本质“四问”
- 7.2.2 流程的核心是正确高效地做事
- 7.2.3 企业流程的类别与分级
- 7.3 流程建设：识别价值内容和风险控制点
- 7.3.1 流程管理常见痛点
- 7.3.2 规划流程，规划价值创造链
- 7.3.3 高质量流程建设遵循的原则
- 7.3.4 端到端流程管理的收益和挑战
- 7.4 流程运营：在运营中持续建设和调优
- 7.4.1 流程管理的组织保障
- 7.4.2 流程管理的机制建设
- 7.4.3 流程的考核和激励
- 7.5 信息化建设：瞄准流程目标，固化流程实施管理
- 7.5.1 流程信息化强力支撑企业快速发展
- 7.5.2 信息化的策略与核心理念
- 7.5.3 流程与信息化治理
- 7.5.4 新时代数字化转型的趋势
- 7.6 小结
- 第8章 质量：持续改进，零缺陷的高质量运营
- 8.1 嵌入企业运营的大质量观
- 8.1.1 从小质量发展而来的质量管理
- 8.1.2 华为的大质量管理观点
- 8.2 建立企业质量和运营的融合体系
- 8.2.1 质量管理体系的演进路径
- 8.2.2 质量管理体系与运营体系的融合
- 8.2.3 质量管理的本质是改进企业管理体系
- 8.3 质量管理的组织保障
- 8.3.1 质量组织的内部定位
- 8.3.2 质量组织在企业中的发展阶段
- 8.3.3 质量保障的组织结构设计
- 8.4 质量管理：协助业务以高质量取胜
- 8.4.1 基于主业务流构建质量管理体系
- 8.4.2 将质量要求延伸至产业链供应商
- 8.4.3 发动全球员工参与质量改进
- 8.4.4 业务一把手是质量管理的第一负责人
- 8.5 质量文化：卓越领先企业的生命线
- 8.5.1 质量就是满足客户的需求
- 8.5.2 以质取胜是企业经营的自尊心
- 8.5.3 追求高品质，不依赖低价格
- 8.5.4 高质量是卓越领先企业的底色
- 8.6 小结
- 第9章 三大机制：建构战略执行与运营监管机制
- 9.1 战略审视会：着眼阶段性战略纠偏
- 9.1.1 战略健康度审视会
- 9.1.2 战略执行审视会
- 9.2 ST管理机制：构建核心竞争能力和战略控制点
- 9.2.1 TOPN事项跟踪及关键能力建设
- 9.2.2 双轨机制，支撑重大业务问题决策
- 9.2.3 系统视角，统筹组织运营及管理决策
- 9.3 AT管理机制：建设组织和人才梯队，释放活力
- 9.3.1 HR管理及重要干部任免决策
- 9.3.2 重大薪酬分配及绩效管理决策
- 9.3.3 企业重大政策传达及高绩效氛围建设
- 9.4 经营分析会：聚焦经营改进，确保当期计划兑现
- 9.4.1 经营问题和差距识别及重大根因分析
- 9.4.2 经营滚动预测和重大风险揭示
- 9.4.3 改进措施和任务令下发
- 9.5 小结
- 第10章 卓越运营：运营框架及组织保障
- 10.1 保障要义：建立运营管理机制的目的
- 10.1.1 保证执行层面与战略规划的有效链接
- 10.1.2 战略目标的实现要靠运营监控
- 10.1.3 企业不同层级运营管理的侧重点
- 10.1.4 企业卓越运营的会议管理机制
- 10.2 运营框架：以系统性策略保证蓝图实现
- 10.2.1 战略管理的直接责任团队
- 10.2.2 管理资源配置及预算执行
- 10.2.3 战略辅导：管理运营绩效
- 10.3 组织保证：保障战略蓝图实现的责任部门
- 10.3.1 战略运营部，组织战略执行与实施的牵头者
- 10.3.2 财经组织，业财融合数据的提供者
- 10.3.3 质量运营部，战略到执行的支撑者
- 10.4 小结
- 后记
- 参考文献
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出版方
电子工业出版社
电子工业出版社成立于1982年10月，是国务院独资、工信部直属的中央级科技与教育出版社，是专业的信息技术知识集成和服务提供商。经过三十多年的建设与发展，已成为一家以科技和教育出版、期刊、网络、行业支撑服务、数字出版、软件研发、软科学研究、职业培训和教育为核心业务的现代知识服务集团。出版物内容涵盖了电子信息技术的各个分支及工业技术、经济管理、科普与少儿、社科人文等领域，综合出版能力位居全国出版行业前列。
