管理学
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106千字
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2024-09-01
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主编推荐语
管理部门员工绩效考核本土化解决方案。
内容简介
管理部门员工绩效考核是困扰人力资源管理学界和管理实践的一大难题。
本书从中国核工业集团有限公司多年的管理实践出发，总结制度建设、经验迭代形成基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法，明确完成管理部门各项基础作业单元所需的标准工时，以员工完成工作后实际获得的工时总量来衡量和评价其绩效贡献，并据此展员工的激励约束管理和绩效改工作，力求改变管理部门员工绩效考核困难的普遍现状。
量化考核工作法为破解管理部门员工绩效管理难题提供了一种解决方案，试和推广的成效也验证了其价值性和可行性，目前已有超百家单位近300个管理部门在推行使用，收效良好。
目录
- 版权信息
- 著者委员会
- 前言
- 第一章 难题：管理部门员工绩效管理困境
- 1.1 绩效管理“五难”
- 1.1.1 考核指标难设定
- 1.1.2 业绩标准难衡量
- 1.1.3 成果贡献难比较
- 1.1.4 分配差距难拉开
- 1.1.5 绩效改进难推动
- 1.2 “五难”原因分析
- 1.2.1 复杂度高，统一标准难建立
- 1.2.2 间接性强，绩效贡献难量化
- 1.2.3 协作度高，合作成效难评价
- 1.3 现有绩效管理方法的局限性
- 1.3.1 KPI考核法
- 1.3.2 BSC考核法
- 1.3.3 360度考评法
- 1.3.4 OKR法
- 1.4 “五难”带来的问题
- 1.4.1 缺乏协作的团队文化
- 1.4.2 严重的官本位主义
- 1.4.3 躺平的懒汉思维
- 1.4.4 劣币驱逐良币
- 1.4.5 劳动用工风险
- 本章小结
- 第二章 解题：量化考核工作法
- 2.1 量化考核工作法的内涵
- 2.1.1 工作分解
- 2.1.2 工时定标
- 2.1.3 工时获取
- 2.1.4 工时核定
- 2.1.5 工时兑现
- 2.1.6 绩效改进
- 2.2 量化考核工作法的可行性
- 2.2.1 管理工作可分解
- 2.2.2 管理价值可量化
- 2.2.3 量化考核思想的成功实践
- 2.3 量化考核工作法的价值
- 2.3.1 提升组织绩效
- 2.3.2 推动组织成长
- 2.3.3 推动员工成长
- 2.4 量化考核工作法展望
- 2.4.1 构建算法模型
- 2.4.2 细化成果标准
- 2.4.3 深化应用集成
- 本章小结
- 第三章 基石：工作分解
- 3.1 工作分解概述
- 3.2 工作分解的原则
- 3.2.1 系统分解原则
- 3.2.2 成果导向原则
- 3.2.3 适度领先原则
- 3.2.4 有序分解原则
- 3.2.5 颗粒度适宜原则
- 3.3 工作分解的方法
- 3.3.1 PDCA循环法
- 3.3.2 WBS任务分解法
- 3.3.3 ECRS分析法
- 3.4 标准业务分解
- 3.4.1 梳理工作体系
- 3.4.2 明确工作模块
- 3.4.3 明确一级任务
- 3.4.4 明确二级任务
- 3.4.5 明确基础作业单元
- 3.4.6 明确成果标准
- 3.4.7 明确计量单位
- 3.5 非标准业务分解
- 3.6 工作分解的动态调整
- 3.6.1 临时修订
- 3.6.2 定期修订
- 3.7 常见误区
- 3.7.1 简单机械的分解
- 3.7.2 过粗或过细的分解
- 3.8 良好实践
- 一个合格的工作分解体系
- 3.8.1 模块划分
- 3.8.2 预算管理工作模块的划分
- 本章小结
- 第四章 核心：工时定标
- 4.1 工时定标概述
- 4.2 工时定标的原则
- 4.2.1 合理适度原则
- 4.2.2 民主集中原则
- 4.2.3 持续优化原则
- 4.3 工时定标的方法
- 4.3.1 实测分析法
- 4.3.2 专家意见法
- 4.3.3 标杆对照法
- 4.4 标准业务工时定标
- 4.4.1 梳理基础条件
- 4.4.2 统计分析数据
- 4.4.3 组织专家研讨
- 4.4.4 校验工时合理性
- 4.4.5 征求员工意见
- 4.4.6 发布《标准工时手册》
- 4.5 非标准业务工时定标
- 4.6 标准工时的动态调整
- 4.6.1 临时修订
- 4.6.2 定期修订
- 4.7 常见误区
- 4.7.1 忽视民主流程
- 4.7.2 工时定标过于宽松或者紧张
- 4.7.3 同类基础作业单元定标标准不一致
- 4.7.4 混淆标准工时与实际工作时间
- 4.8 良好实践
- 标准合理的工时定标
- 本章小结
- 第五章 驱动：工时获取
- 5.1 工时获取概述
- 5.2 工时获取的步骤
- 5.2.1 明确工作任务
- 5.2.2 确定年度工时标准
- 5.2.3 完成工作任务
- 5.2.4 核算统计工时
- 5.3 常见误区
- 5.3.1 平行任务“搭便车”
- 5.3.2 主次任务“大锅饭”
- 5.4 良好实践
- 工时悬赏助力保密迎检工作顺利完成
- 有效杜绝“搭便车”
- 本章小结
- 第六章 量化：工时核定
- 6.1 工时核定概述
- 6.2 工时核定的步骤
- 6.2.1 确定综合评价系数Q
- 6.2.2 核定考核工时
- 6.2.3 发布考核结果
- 6.3 常见误区
- 6.3.1 综合评价系数区间设置过大
- 6.3.2 初期公布全部结果排名
- 6.4 良好实践
- 一次有效的绩效反馈面谈
- 本章小结
- 第七章 应用：工时兑现
- 7.1 工时兑现概述
- 7.2 工时兑现的方式
- 7.2.1 奖金分配
- 7.2.2 薪档调整
- 7.2.3 中长期激励
- 7.2.4 荣誉表彰
- 7.2.5 职务晋升
- 7.2.6 个性化奖励
- 7.3 常见误区
- 7.3.1 挂钩分配规则过于复杂
- 7.3.2 兑现周期过长，不能及时兑现
- 7.3.3 工时结果挂钩奖金额度过低
- 7.4 良好实践
- 强化工时结果与分配联动，有效拉开奖金差距
- 本章小结
- 第八章 成长：绩效改进
- 8.1 绩效改进概述
- 8.2 工时数据分析
- 8.2.1 评估数据质量
- 8.2.2 确定分析维度
- 8.2.3 确定分析方法
- 8.2.4 确定分析策略
- 8.2.5 常见的数据源问题
- 8.3 绩效成因分析
- 8.3.1 员工层面
- 8.3.2 组织层面
- 8.4 实施绩效改进
- 8.4.1 明确绩效改进重点
- 8.4.2 制订改进计划
- 8.4.3 实施改进计划
- 8.4.4 沟通与评价
- 8.5 常见误区
- 8.5.1 工时数据归因不准确
- 8.5.2 标杆推广不到位
- 8.6 良好实践
- 根据工时结果培养ABC角，提升人力资源配置效能
- 本章小结
- 第九章 实践：量化考核体系构建与实施
- 9.1 体系总览
- 9.2 前期准备
- 9.2.1 成立工作组
- 9.2.2 宣传培训
- 9.2.3 员工访谈
- 9.2.4 问卷调查
- 9.3 方案制定
- 9.3.1 制定《部门业务标准工时手册》
- 9.3.2 制定《部门量化考核实施方案》
- 9.4 方案发布
- 9.4.1 征求意见
- 9.4.2 修订完善
- 9.4.3 相关方审核
- 9.4.4 发布
- 9.4.5 宣传
- 9.5 方案实施
- 9.5.1 试运行阶段
- 9.5.2 正式运行阶段
- 9.6 评估改进
- 9.6.1 质量评估
- 9.6.2 持续改进
- 本章小结
- 第十章 赋能：量化考核信息化管理系统
- 10.1 功能介绍
- 10.2 基础配置管理
- 10.2.1 组织机构管理
- 10.2.2 角色及权限管理
- 10.2.3 标准工时库管理
- 10.2.4 业务规则配置管理
- 10.3 工时管理
- 10.3.1 工时填报
- 10.3.2 工时查看
- 10.3.3 工时审批
- 10.4 综合评价管理
- 10.4.1 综合评价任务管理
- 10.4.2 综合评价打分
- 10.5 考核结果管理
- 10.5.1 考核结果发布
- 10.5.2 考核结果申诉
- 10.6 统计报表管理
- 本章小结
- 附录 人力资源业务标准工时手册
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评分及书评
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出版方
中国人民大学出版社
中国人民大学出版社成立于1955年，是新中国建立后成立的第一家大学出版社。时光在文字与光阴中驻足，我们在积聚书香与赓续文脉之时，也有一点小小的向往，在徜徉中拢住自我与他者的目光，给天下读书人一点点温暖。
