#管中窥豹读书计划第 1094 本（2）#《赋能业务》🚢在赋能敏捷组织范式下，组织从上下层级的控制关系，变为以客户为中心、前后台相互支撑的服务关系。传统组织的正金字塔结构演变为前、中、后 “三台” 相互支持的组织架构。前台是由面向客户的敏捷高效的经营小团队组成，他们围绕客户需求做出迅速响应并创造价值。中台则是由职能部门构建，为前台提供服务支撑、炮火支援。后台则发挥战略、文化、研发等组织长远发展的基石功能。🚢企业学习的实质是助力组织发展与能力提升的方法论。赋能业务的企业学习的根本任务是帮助组织敏捷进化，适应环境。从整体来看，企业组织是生存在商业环境母系统下的子系统。在 VUCA 时代，社会、政治、经济等领域的演进变化速度越来越快，商业环境也在飞速变革。这就对企业组织提出了重大挑战。企业只有适应环境、敏捷进化、持续变革，才能基业长青。🚢企业学习无疑是组织维度的学习，组织学习专家对此也曾有共识。克里斯・阿吉里斯（Chris Argyris）认为：“组织学习是组织为了促进长期效能和生存发展，而在回应环境变化的实践过程中，对其根本信念、态度行为、结构安排所做的各种调整活动，这些活动借由正式与非正式的人际互动实现。”🚢战略、业务与组织是一个功能铁三角，学习部门应当上承战略、下接绩效、建设组织能力，这三者之间要相互配合、相互支撑、共同发挥作用。知识经营则是支撑这个三角的基础功能。当下是知识经济时代，知识在企业的战略、业务、组织中发挥着越来越重要的作用，成为组织重要的资产。因此，知识经营与管理成为企业重要的职能，学习部门应当成为组织知识的经营者。🚢赋能业务的企业学习可以助力组织探索战略未知领域，进行组织变革。随着新客户、新技术、新竞争对手的涌现，为了适应不断变化的新环境并持续发展，组织就需要进行战略创新，探寻全新的业务模式与产品服务，不断变革与进化。具体来说，战略未知包括 3 个方面的内容：战略共创、产品创新、组织变革。🚢当战略明确之后，组织最大的关注点就转到如何使战略落地上面。所有部门与员工都应对组织战略有深入理解，并将组织战略有效转化为他们的具体工作举措与工作任务。只有这样，组织才能以战略目标为牵引，动员所有员工协调一致，共同努力，达成战略目标。战略落地通常会面临 3 大难题：一是战略没有被全员了解并理解；二是战略没有被分解成可操作的子目标；三是战略的执行过程僵化，缺乏反馈复盘与调整。🚢绩效已知领域的目标是绩效的改进与提升。其核心手段就是将在绩效未知领域探索出的创新业务模式、业务组织及业务方法，在组织内进行推广与复制。具体来说，有 3 个方法，一是知识方法传授，二是业务绩效提升，三是组织能力建设。赋能业务的企业学习是赋能企业经营与业务发展的企业学习。那么，赋能业务的企业学习与传统培训相比，有哪些不同，在哪些方面进行了升维？企业只有认清二者的差异，才能彻底摆脱过去的思维束缚，轻装上阵，建设全新的学习范式。🚢赋能业务的企业学习与业务场景紧密结合，做到工作与学习的有机融合，让学习直接赋能业务。时间上，工作时间与学习时间统一，工作就是学习，学习就是工作，工作与学习不冲突；空间上，工作现场就是学习现场，员工无须刻意转化，学习成果真实可见；内容上，以解决业务工作中实际问题为主要学习内容，学习内容针对性强，能够激发员工学习兴趣，提高员工参与感；主体上，工作团队就是学习团队，学习者间有共同的任务与目标，能够在学习中有效协同，共同成长。🚢跨域是指内部参与者由面对同一问题的跨部门人员组成，外部参与者由跨组织与行业的实践与内容专家组成。共创是指企业通过设计与举办主题工作坊，进行智慧共创，实现创新突破，形成可执行落地的策略、方案与计划。・敏捷迭代是指企业将创新策略进行试点，在实践中验证与优化。试点成熟之后学习部门对知识经验进行萃取、形成新知，在更大的范围推广复制经验。

我个人其实有一种观点就是，大型业务才需要赋能，因为这个属于锦上添花，中小型业务真的需要解决问题，一旦解决不好，风险点远远高于大型业务，所以类似中小型业务，再怎么努力去做业务赋能，还不如扎扎实实回归业务本真，踏实执行业务才是让你成为幸运儿的唯一路径，所以大型业务这个方向明确了之后，我们的结论就出来了：这是一个还比较不错的培训材料，如果参考这本书的话，至少不会让你输出的东西显得太少。

赋能业务培训的框架论述，实践方法得具体问题具体设计