有启发的 6 句话 1. 地板就是阶层，墙壁就是部门间的壁垒。为了最大限度地发挥组织的力量，必须打掉地板和墙壁，创造与职位和部门没有关系的、能自由交流思想的、充满开放气氛的空间 2. 路易斯・郭士纳：我没有危机感。我有的是紧迫感，不管事业是好是坏，我都不变地保持着紧迫感 3. 在重大局面和非常事态之际，最可靠的是拥有绝对命令系统的强有力的领导 4. 克服种种危机的危机管理的真谛：为马上告知真相而尽力 5. 填补想要成为的样子和现在的自己之间的差距就是实现自我成长 6. 无论哪个人，都希望被人重视重点整理 1. 组织行动的管理：4 大类型：指示型：具体指示达成所给予课题的方法和工序任务不明确，团体内有冲突的情况下部下的自立性和经验值不高的情况下支援型：对部下的状态显示担心和关照任务明确的情况下处在领导 / 部下间的权限大小有明确规定的组织中的情况下参与型：做决定前征求部下意见并采纳部下的能力和自立性强，有自己解决问题的意愿的情况下志向达成型：提出高目标，要求部下努力在困难且不明确的任务面前也希望前行的情况下，用努力的话就会有好业绩的期待赋予部下动机 2.SL 理论的领导行动：部下的成熟度：适用的领导力类型：对部下的行动经验缺乏的新员工或刚刚内部调动不久业务知识少的老员工：置重心于对任务关心的 “指示型”: 好好指示具体如何干对业务略微熟悉，一个人能胜任的工作范围渐渐增加的阶段：对任务关心和对部下关照并重的 “教练型”: 略为减少指示，指导同时也让部下思考掌握了技术，也能应对非常规业务的阶段：将对任务的关心控制在最小限度，将重心置于对部下的关照的 “援助型”: 在考虑的方向一致的基础上，着手培养部下决策能力达到能作为领导的继任者思考程度的发达阶段：对任务的干涉和对员工的关照都控制在最小限度的 “委任型”: 大胆授权，尽屋让员工一个人就能完成业务 3. 领导力的有效性取决于从追随者那里获得发挥领导力的正当性，也就是 “信赖”。为了获得信赖，领导首先有必要向追随者显示 “同调性”。所谓同调性，意思是遵守两者所属集团的规范 4. 个人魅力型领导的 3 个行动要素：正确评价现状的问题点
显示组织应该追求的战略愿景
领导自身采取甘冒风险的自我牺牲行动 5. 来自个人对变革的抵抗：习惯：在不能从一直习惯的亲切而程序化的做法中自拔的情况下会发生安全：因变革自己的职务处于危险中时会发生经济的因素：对自己的收入因变革也许会减少的不安情绪高涨时会发生对未来的不安：认为与因变革而新开始采用的、不知道能否顺利进行的不透明的工作方法相比，用自己习惯而亲切的做法的话，能够期待取得某种程度的成果选择性地处理信息：尽管认为改革是必要的，却倾向于无视威胁自己的信息，只想听对自己有利的好消息 6. 来自组织对变革的抵抗：结构的惯性：尽管随着变革想朝着不同的方向前进，但朝着习惯且熟悉的方向前进的惯性依然在起作用变革限度的焦点：在限定于仅仅对组织的一部分进行变革的情况下，由于与全体的方向性不匹配，改革成果归零的情况多有团体的惯性：即使某个个人赞同变革、有想改变的想法，但其所属团体的规范会限制这种倾向，造成赞同者群体无法扩大的局面对专业性的威胁：变革本身造成使某个特定团体所拥有的专业性成为无用之物等威胁团体后果对既存权力关系的威胁：在将裁决权再分配给其他组织等时，为防止本组织的权力减弱而进行抵抗对既存资源的分配：在拥有诸多预算和任务的部门因变革而被缩小的情况下，变革会被视为对该组织的威胁而受到抵抗 7. 韦尔奇：地板就是阶层，墙壁就是部门间的壁垒。为了最大限度地发挥组织的力量，必须打掉地板和墙壁，创造与职位和部门没有关系的、能自由交流思想的、充满开放气氛的空间 8. 大规模的变革的 8 阶段过程：提高危机意识
搭建推进变革的协力合作团队
树立愿景和战略
让作为变革目标的愿景众所周知
引发员工的自发性
实现短期的成果
取得成果，推进进一步的变革
使新的方法沉淀于企业文化中 9. 路易斯・郭士纳：我没有危机感。我有的是紧迫感，不管事业是好是坏，我都不变地保持着紧迫感 10.7 个关于变革型领导的特征：自任为变革的推进者：能够清楚发挥身先士卒率领组织促进变革的作用，而不是仅仅作为专业的再建者处理课题有勇气：能够为组织考虑利害、采取坚定的态度和冒风险，能够面对现状信任人：对他人的情绪敏感，能够赋予人们以力量，不是控制组织，而是赋予人们以动机因价值观而行动：能够清楚表明自己的价値观。还能采取与各人的价値观一致的行动终生学习：不将自己所犯的错误视为失败，而是作为教训来学习，酷爱自学和自我启发能够应对复杂和暧昧：对包围组织的政治、文化和技术方面的变化和问题，能够基于自己的理论和原则予以应对追随愿景：有梦想，能把梦想与形象转化成语言，并能就此与他人进行对话 11. 变革型领导的技巧：洞察需求和机会（与环境合拍)
无拘无束地思考（产生划时代的思想)
设定主题 (鼓舞的愿景)
募集后援者和支援者 (获得整个企业的支持，构筑合作态势)
放飞梦想（培育操作团队)
克服艰难的中间期 (顶强与忍耐)
表扬实际业绩（把全员捧为英雄) 12. 仆人式领导力：把伦理观和精神性置于轴心的领导力。领导是仆人（服务之人），在其时代与局势中，为给予人们其最想谋求之物而尽力。为达此目的，不时指示引导方向，考虑如何做能让成员具有的力量充分发挥出来，必要时为其整备环境。思考的顺序是，先要有 “服务” 的意识，然后才是 “为此而进行的引导” 13. 仆人式领导力的 10 大特性：倾听：为听出对方的所愿，首先要仔细听对方的话，思考怎样做才能起作用。还要倾听自己内心的声音换位思考：站在对方的立场上，理解对方的心情。以人都不是完美的为前提，任何时候都接受对方治疗 (慰藉): 不让对方的心受伤，使其找回本身具有的力量。在组织和集团中，就能够相互，弥补欠缺的力量关注：根据敏锐的知觉，看到事物的本来面貌。无论对自己还是对对方都能够得到注意以理服人：与对方达成共识，就能够促使对方同意。不依据权限，不强求服从概念化：有巨大的梦想和愿景的概念，能够向对方传达这一概念先见之明：能够将现在的事情和过去的事情相对照，从中通过直觉预想将来的事情甘为公仆：给予对方利益比自己得到利益还要高兴。懂得让一步关心每个人的成长：对促进伙伴成长的事情深度践行。关注每个人潜藏的力量和价值构筑共同体：创建兼具慈母严父功能的，能够让人长大的共同体 14. 权力大体上可分为正式之力、个人之力和关系之力正式之力以强制力、奖赏力、正当权力和情报力为源泉个人之力以专业力、同化力和个人魅力三者为源泉关系之力依靠他人之力 15. 有容易接受自己对其有好感的人提出的要求的倾向让对方有好感：具有让人感到才能、知性的身体魅力的人与自己有相似性的人给予自己赞扬的人感觉有相互合作可以成功等亲密性的人把令人满意的现象和自己联系起来的人 16. 管理老板的方法：了解上司了解自身寻求构筑关系的理想状态 17. 让上司动起来的有效方法：确实完成任务成为上司的商谈伙伴成为可以信赖的情报源成为上司的支持者 / 支援者代替上司判断而自主行动 18. 模范的追随者具备：在工作中产生附加价值在组织之中培育人际关系：团队内的人际关系，组织网络中的人际关系，与领导的人际关系顺畅处理人际关系，随身掌握 “充满勇气的良心” 19. 充满勇气的良心：心系面向未来的思考收集事实决定态度之前，征求他人的中肯意见养成忍耐心在组织的框架内活动树立自己受人瞩目的地位让人承认自己意见的正确性以集体的形式发起行动在物质和精神方面做好充分准备，扩展行动范围 20. 在重大局面和非常事态之际，最可靠的是拥有绝对命令系统的强有力的领导 21. 应对不测事态：预防看不见的危机：平时就不要漏看风险，诉诸应有的防御手段防备迫近的危机：提前制定危机应对预案，事前反复演练认识危机的存在：放弃侥幸心理，直面现实。也参考专家的判断阻止危机扩大：领导亲赴现场，迅速决断并传达回避危机：想方设法机敏应对利用危机：通过非常事态下的漂亮应对，获得好评和信赖 22. 克服种种危机的危机管理的真谛：为马上告知真相而尽力 23. 高可靠性组织之所以即使在意外事态、危机和非常事态下也能顺畅运转：从失败中学习抵抗单纯化重视运作提高复原能力尊重专业知识 24. 现代商务领导应具备的能力：商务框架：为解决与经营有关问题所必需的思考、分析框架概念技巧：将状况结构化，把握本质，找出最佳解决方法的能力人际技巧：在组织中实现计划必要的、非固定的人际交往能力态度：对先于现在行动的思考和经验的表现行动：以意识或心的要素、态度为基础，针对特定状况能够采取行动的特性 25. 提高后继者选拔 - 培养计划的效果：重视业绩不要让补给线中断深刻理解补给线同时具有短期的视角和长远的目光 26. 描绘领导者应有样子的方法：将身边的领导者的长处具体化 27.360 度评价的有用之处在于在他人给出的评价和自我评价（自我认识）之间有差距的时候，就可以注意到自己之前没有注意到的点 28. 填补想要成为的样子和现在的自己之间的差距就是实现自我成长 29. 提高自我效能：驾驭经验（成功经验）代理经验语言说服生理状态 30. 常常有如果有正式权限（position power）的话工作会更顺利这样的幻想。但是，在这样的状态中，正式权限的效力是有限的。如果过度信奉权威的力量的话，拥有正式权限的时候就会大肆宣扬这一权限，而组织的成果反而会变得出不来 31. 通过与公司外的人们讨论、交流，具体可以期待的益处：通过与各种各样的行业接触，知道社会的潮流（打破向内的志向）通过接触不同的、多样的视点，视角更高、对事物的看法有广度异质性、多样性会促进对自己公司和自己的身份的理解通过与没有利害关系的其他公司的伙伴（成员）分享烦恼涌出力量通过与志向高远的其他公司领导者接触受到刺激结成与公司外的领导者之间的网络 32. 明确了目的或目标，也难以仅凭这些动员他人。其难点有两处：行动的意义领导自身对此是否能够理解 33. 需彼此达成共识，引发其积极性。其难点有以下两处：自以为传达到了，现实却差强人意就目的或目标无法与员工达成共识 34. 计划提出的主体在于工作的难易度、重要性、风险容忍度、紧急程度与对方（员工）的能力、是否委任、合适的人员安排等内容 35. 站在对方的立场进行激励：以目标达成为目的选择合适的特定对象了解对方为达成动员的目的，可适当运用有效手段或诉诸情理 36. 无论哪个人，都希望被人重视。比如被他人认可、喜欢、承认自己的价值等 37. 非语言的威力与无意识的激励之 6 种武器：回报性
委任的连贯性
社会性证明
关怀
权威
稀少性 38. 计划的实行阶段，需要深刻理解人的心理。关注对方，关心对方的感情是非常有必要的。与此同时，也要注重自我情感的控制