管理学 类型
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157千字 字数
2016-10-01 发行日期
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主编推荐语

详解绩效管理内容。

内容简介

本书立足于哈佛商学院的管理案例教程展开，不管是初期绩效应用价值的挖掘，中期绩效考核办法的改进，还是后期辅导员工的方式、绩效管理的改善，皆有相应的理论知识与案例说明，以求使读者能够在理论指导下，从绩效管理成功案例中学习经验，从绩效管理失败案例中汲取教训，从绩效管理陷入困境案例中学习摆脱绩效管理沼泽，进而达到在自我企业管理过程中自如地运用绩效管理提升效益的目的。

目录

  • 版权信息
  • 前言
  • Lesson 1挖掘最大价值，明确绩效管理的贡献
  • 考核已成过去式，管理才是进行时
  • 两者所秉承的人性观不同
  • 两者过程中的侧重点不同
  • 两者的过程参与方式不同
  • 两者的最终目的不同
  • 绩效管理，企业生存之根本
  • 绩效管理是组织或团队进行人力资源管理的关键所在
  • 绩效管理的核心思想是绩效改进
  • 绩效管理极为重视绩效沟通
  • 绩效管理既注重结果，也注重过程
  • 走出平庸，让大象跳起舞蹈
  • 明白绩效管理是什么
  • 明白绩效管理不是什么
  • 明白运用绩效管理，将会得到什么样的回报
  • 校正目标管理，走出现代绩效管理的误区
  • 从注重“输出”到注重“输入”
  • 发现达成SMART目标的陷阱
  • 应对意外的后果
  • 组织、管理者与员工之间的绩效博弈
  • 组织成功，需要建立在五大因素之上
  • 管理者成功，需要六项内容
  • 员工成功需要什么东西？
  • 为何如此多的人回避绩效管理工作
  • 管理人员的不情愿
  • 员工的不情愿
  • 用管理带来更多成就，减少工作痛苦
  • 首先明确绩效考核三要素
  • 定义实质问题
  • 设定目标，并辅助达到目标
  • Lesson 2有高绩效文化，才能成为商业领域的赢家
  • 高绩效，源于高绩效的企业文化管理
  • 企业文化的核心是高绩效文化
  • 卓越绩效是企业竞争力要素
  • 绩效管理出色，企业文化建设才能出色
  • 殊途同归，不同的企业文化支撑了相同的成功
  • 高绩效文化是一流企业文化的共性
  • 立足于本公司整合企业价值观，建立起本组织文化
  • 三大基本内容，共同加强企业价值观
  • 调动员工积极性，更有效促进新进人才的成长
  • 提供更好的职业发展机会
  • 增强反馈与沟通，提升团队合作意识
  • 调整工作任务与具体的管理方式
  • 设计出合理的薪酬福利体系
  • 绩效文化，要以价值观为本
  • 致力于以核心价值观为指导的长期愿景
  • 将价值观引入人员招募与具体的薪酬流程之中
  • 向员工寄托信任
  • 根据价值观来衡量组织的进步
  • 激励员工，而不是仅仅依靠“胡萝卜”或“大棒”。
  • 四步骤，让员工参与到企业文化建设中来
  • 将你的目标与员工目标之间建立起联系
  • 有了目标就要使它发挥作用
  • 强调对责任的追求，并让它渗透到公司的方方面面去
  • 将你期望达到的工作方式模式化
  • 依据两大理论，实现绩效与激励挂钩
  • 期望理论：以更有效激励为目的
  • 综合激励理论：以形成良性循环为目的
  • 直面两大理论，让绩效与激励紧密挂钩
  • 校正领导层行为，形成高绩效氛围
  • 在构建市场与有序执行之间，形成适当的平衡
  • 花精力去发现人才，并实现人才倍增
  • 用选择性记分卡来衡量企业的绩效
  • 将科学技术视为自身的战略资产
  • 强调持续更新
  • Lesson 3坚持体系管理，让绩效引导企业前行
  • 绩效管理体系：将各方利益更好联结在一起
  • “谁”来管理“谁”的绩效？
  • 如何才能更好地构建绩效管理体系？
  • 建立起可以真实反映贡献的财务与业务管理信息体系
  • 理清误区认知，严格遵循逻辑顺序
  • 角色定位违反逻辑
  • 绩效管理流程违反逻辑
  • 绩效考核信息来源违反逻辑
  • 做好绩效管理，要先做好准备工作
  • 树立绩效目标，需要获得信息与数据
  • 清晰战略与经营计划大目标
  • 明确小目标信息
  • 若缺乏信息且现实不容回避
  • 绩效管理责任，人人都要承担
  • 明确人力资源管理与企业经营的关系
  • 明确人力资源部门的定位
  • 明确绩效管理中各层管理者的责任
  • 不懂平衡计分卡，别谈绩效体系化
  • 理想的经营目标与计划体系是怎样的？
  • 告别两大误区，认清平衡计分卡
  • 认识两大问题，更好运用平衡计分卡
  • 遵循农事规律，使绩效管理体系更有逻辑
  • 翻土：宣导绩效管理理论
  • 播种：做好实施前的准备工作
  • 施肥与养护：展开绩效沟通与辅导
  • 收获：绩效考核
  • 立足于系统基础上，完整看待绩效管理
  • 理解“系统”到底是什么
  • 绩效管理系统的构件
  • 将绩效管理视为装东西的筐
  • 依据“中小”特点，催化绩效体系产生
  • 依据特点，清晰建立体系的障碍所在
  • 依据关键六步骤，展示中小型企业绩效管理体系独特之处
  • Lesson 4设定绩效目标，聚合众力追逐利益
  • 较量：让科学管理战胜个人思维
  • 搞清楚那些能够对你起到重大作用的利益相关者
  • 弄清楚你自己想从利益相关者那里获得什么
  • 弄清楚利益相关者想从你身上获得什么
  • 作好引导者，协助下属清晰目标
  • 目标几乎总是来自于高层
  • 明确目标共享与磋商原则
  • 清晰目标，让目标与行为有所区别
  • 明确有效目标的特点
  • 员工个人的目标必须要在部门目标形成的过程中得到体现
  • 按部就班，让所有的员工都得“A”
  • 将每一个目标都分解为具体的任务
  • 针对每项任务制订出具体的计划，并注明起止日期
  • 集合各种所需资源，以顺利完成每项任务
  • 正式实施计划
  • 精简提炼，树立关键性、主导性绩效指标
  • 确立KPI目标
  • 依据权限与责任划分责任中心
  • 确立关键绩效指标
  • 目标系统责权清晰，员工潜力才能彻底彰显
  • 重视人力资源管理部门的作用
  • 制定部门战略目标
  • 进行清晰的职位描述
  • 清晰基层情况，建立起员工关键绩效指标卡
  • 如何设计员工关键绩效指标管理卡格式？
  • 依据四大内容，确定员工关键绩效指标
  • 规避三大误区，让目标恰如其分
  • 未确定明确的绩效指标
  • 目标的挑战性不足
  • Lesson 5立足公平合理，建立可验证的考核体系
  • 挤掉绩效考核泡沫，让成果恢复真实
  • 三大泡沫现象，让绩效管理走入误区
  • 探究原因，让考核回归正轨
  • 定位考核：考的是什么？
  • 听到批评者的声音，正视绩效考核有可能存在的缺陷
  • 为什么态度会影响业绩与能力？
  • 重视能力考核，让管理走出短视
  • 薪绩结合，唤醒员工心中的狮子
  • 依据于公正、客观原则展开评价
  • 奖励系统必须要导致正确的结果
  • 明确管理者的衡量标准
  • 奖励的形式与数量应多样化
  • 建立起“薪绩结合”的执行文化
  • 多方举措结合，解开新旧“薪结”
  • 四大情况，决定“新旧有别”
  • 建立起规范的薪酬体系和薪酬管理制度
  • 依据能力与绩效来辅助薪酬体系
  • 薪酬体系中，进行调薪时向老员工做适当倾斜
  • 在企业福利方面，向老员工提供适当补偿
  • 仅靠业绩考核？你还需要能力与态度指标
  • 态度指标，需要注意三大问题
  • 能力指标，应与战略要求相匹配
  • 能力指标考核结果的应用
  • 能力指标考核的周期
  • 依据绩效成长要素，正视重要工作的考核
  • 找出并确定关键成功因素
  • 利用四分法，确定指标名称
  • 确定指标名称，并对考核指标进行定义
  • 根据岗位与工作内容，确定具体的考核周期
  • 分为三级，设定具体的考核目标
  • 确定业绩考核计算公式
  • 标明考核数据来源
  • 夯实考核表基础，最科学的才是最有效的
  • 员工的基本信息
  • 职责、目标与标准
  • 胜任能力及其行为指标
  • 主要成果与贡献
  • 个人开发成果
  • 开发方面的需要、计划及目标
  • 利益相关者的参与
  • 员工意见陈述
  • 签字
  • Lesson 6 重视绩效沟通，用互动找出利弊得失
  • 保持流动性，使绩效沟通变成内部工程
  • 让信息形成循环流动
  • 依据两大方法，来形成信息传递
  • 明确有效信息的三大要素
  • 展开数据收集与观察，实现顺理成章的沟通
  • 数据收集与观察
  • 具体收集什么？记录什么？
  • 从哪里获得信息？
  • 做些什么样的文档？
  • 以关键事件法记录绩效
  • 正视绩效面谈，意识到反馈的重要性
  • 意识到绩效面谈的重要意义
  • 注意：绩效反馈面谈往往存在四大困境
  • 不同类型的员工，其绩效面谈沟通方式也不同
  • 做好前期准备，让双方都有备而来
  • 员工绩效考核面谈前，先告知员工准备三大资料
  • 管理者反馈面谈前，先准备好相关资料
  • 依据绩效目标对话，更好展开绩效对话
  • 明确绩效目标
  • 建立岗位说明书，并进行充分利用
  • 建立有效业绩合同
  • 警惕：沟通方式错误，将直接导致绩效考核走向失败！
  • 什么时候才需要对员工展开绩效辅导？
  • 掌握正反两方法，更好进行绩效辅导
  • 提升绩效，从掌握关键对话开始
  • 首先了解自己
  • 判断对话是否安全，并保持安全的氛围
  • 控制想法，学会在情绪不稳时展开对话
  • 引导自己与对方都说出真实的想法
  • 从最高管理者开始，认可关键对话模式
  • 有原则有技巧，“一对一”沟通方能高效
  • 明确四大提问原则，让面谈变得积极起来
  • 把握好两大重要技巧，让沟通变得高效
  • Lesson 7正视绩效偏差，通过辅导带来新成长
  • 挖掘绩效低下背后的真实原因
  • 绩效指标设计不到位
  • 绩效考评不到位
  • 绩效结果运用不到位
  • 有了新问题，就要用新方法来解决
  • 想要提升业绩，先要找到“关键价值链”
  • 三大方法实现层层监控，避免绩效考核陷入业绩陷阱之中
  • 后知后觉：绝大多数问题，都发生在控制范围内
  • 想一想员工绩效低下或优秀的原因
  • 使用技巧，找到绩效差距到底是如何发生的
  • 搞清楚差距的性质与严重性
  • 查明有可能的原因
  • 进步来源于敏锐的小计划，而非宏伟的大型规划
  • 使用洗脑筋法，想出尽可能多的原因
  • “五个为什么”
  • 学会自问，并回答问题
  • 设计改进小规划，解决问题
  • 注意：你要更好地处理人际关系！
  • 将阶层组织变封闭为开放，才会促进生产力增长
  • 不管何时，都要让员工可以获取到所需要的知识
  • 营造出鼓励聆听的组织文化
  • 打破内部妨碍开放式沟通的各种藩篱
  • 呈现决策与结果的关联，将提升管理品质
  • 分析问题员工的行为
  • 计算出一个问题行为产生的成本或者态度
  • 收集相关资料
  • 密切关注自我行为
  • 选择恰当的惩罚行动
  • 能正确地训诫，才能更大地进步
  • 掌握基本原则，展开训诫行动
  • 识别问题，并与员工展开合作
  • 实施合作性的处罚措施
  • 单方面展开处罚措施
  • Lesson 8依据反馈改进，以新知促进绩效管理
  • 人性化设计，让绩效管理更合理
  • 让人性化管理配合绩效管理
  • 从制度上保证员工的利益最大化
  • 利用三大方面，有效激励员工
  • 管理过程中，“奖励先进”比“惩罚后进”更有力量
  • 将时间与精力花在那些与组织团结一致的员工身上
  • 树立起“鼓励先进”的制度
  • 正确地使用惩罚程序
  • 寻找到正确的激励方式：让员工记住自己的责任与使命
  • 建立起科学公正的激励机制
  • 物质激励与精神激励并重
  • 综合运用工作激励和参与激励
  • 对员工展开分层次激励
  • 了解员工个人需求，展开个性化激励
  • 依据四大步骤，减少反馈难度
  • 详细与员工沟通他的成功与失败
  • 少说，多听
  • 与员工讨论让他们改变行为背后的含义
  • 将过往的成就与需要做出的改变联系起来
  • 立足反馈结果，培养员工技能
  • 从了解员工的绩效表现开始
  • 制订具体的帮助计划
  • 制定员工发展的基本策略
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评分及书评

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出版方

中国法制出版社

中国法制出版社是中央级法律类图书专业出版社，成立于1989年6月，隶属于国务院法制办公室。中国法制出版社每年出版新书品种1000种左右，出版物主要包括：1、法律法规的国家标准版本；2、法律、法规的权威性中外文对照文本；3、中外法学著作；4、研究生、大学本科、专科法学教科书；5、法律工具书；6、解释、宣传、介绍法律、法规的普及性读物；7、法律、法规中文及中外文对照文本的电子出版物。