尤其在职场里很多人根本不懂的如何解决问题，整天只是循规蹈矩地度日；在他们自己的脑袋里也不清楚要做什么、为什么做以及如何做到位，究其原因除了职业道德外更重要的可能就是「不会解决问题」。
这本书站在咨询公司的角度，告诉你如何定义问题、构建问题、分析问题、和解决问题。
很不错的一本书，推荐阅读。

学习模型思维模式，就像拥有肌肉记忆一样思考。查理・芒格说过，精通 100 个思维模型，就拥有普世智慧。多元思维模型对我们肯定是好处多多。

看得出来，作者确实很不喜欢迈克尔。波特，但是兼听则明解决问题的基本逻辑和思路？1. 分析能力：困难问题，从整体入手难以解决，需要逐项分解，接近本质 - 弄清楚状况，找到真正的问题（工具：MECE、逻辑树、5WHY 等）- 设定课题，把现象转化为本质性的问题 - 根据尝试、经验和假设，找到窒息点（关键卡点），把关注焦点对准比较模糊的地方 - 引导刨根问底（5WHY，但重点是 why not yet）为什么还没有这样做？（把卡点及解决办法挖得更深）- 提示一条连接未来的新路，把问题当做新契机（挖掘 how，给出 so waht）- 引导思维方式的案例：阴雨伞（事实→推论→建议，阴云密布→马上下雨→出门带伞）2. 构建假设：拿出几条关键、具备真知灼见的假设，可能是咨询顾问最看家的本事 - 设立假设，依据这个假来观察事实，再依据事实来更正假设 - 如果假设落空，迅速转向下一个假设（螺旋式靠近本质）- 正因为有了假设，才能将其否定，进而不断深化 - 要想解决实际问题，就需要把课题分成能展开分析的几块（工具：议题树，假设、论点、次级论点。并 80/20 原则，丢弃细枝末节）- 排主次和优先级（标准一：盈亏线，评估能带来多少收益。标准二：达成速度，收益差不多，看达成的快慢）- MECE（不重叠 / 不遗漏。①从多种角度展开分析，找出因果关系；②新挑战，新机会，大都存在于重叠之处；③结合逻辑树，找到盲点）- 假设是为了验证而存在 - 分析要创造事实：①基于数字，找类似案例。推导未来可能出现的情况和变化；②看到例外。例外之处采取了什么具体的做法，所以结果不一样；③调查问卷采访。数值只能看到平均数、共性和差异；④大数据反映的事实情况（别管为什么，只看是什么）3. 建构力：常用经典分析框架 - 宏观分析框架：PEST- 内外分析框架：SWOT- 看重叠：3C custormer competitor company- 看竞争：波特五力 - 价值链：①从顾客和整个产业的视角广泛重新设计；②在此基础上，加上自己的价值创造 - 安索夫成长矩阵：- 过道走廊：把技术和市场进行因素分解，再设法对接起来（有利于从过程盲区中，找到改善点）- 市场需求细化（本书体会最深的模型：在迈克尔。波特的竞争战略中，找最优解）①不应惯常从差异化或成本领先战略中，简单的二选一；②超越和二律背反才能找到创新；③要么采用竞争战略，决断一个方向，获取短期见效快，拿到立马能放大优势的方向；④要么直接用最难，但更完美的方式，平衡中长期目标与优势；⑤平衡下来，模型中左上 / 右下，是企业静态的战略优势；右上，是企业动态的战略优势（Get out of box，创新来源于右上）- 波士顿矩阵 4. 重要提醒 - 市场是非连续性变化 - 站在现状的延长线做判断，极为危险 - 以可能发生巨大变化为前提来预见未来 - 不用迷信模型，功力在轴线的切分。切分的方式不同，出发点则完全不同 - 选择最有影响力，容易实践的轴线 - 轴线的取法各种各样，据此看到的各样整体，但一旦决定轴线，就只能在那个矩阵中看待事物 - 正是因为有了框架，也就是界限，才会明白世间的固定观念是什么 - Try and learn，先不要花费太多时间制订计划，而是试着开展实践。市场会有所反应，对反应进行解析，再采取下一步动作资源配置原则：- 根据企业发展战略（资源与投入方向保持一致）- 根据投资效益（向创造经济效益的业务板块倾斜，扬长）- 根据成长性（养第二曲线，向高成长性的创新业务倾斜）商界人士基本能力：- 洞察力：影响（主次，看透最重要的事）、创新（超越，找比现有做法更好的做法）、执行 - 共鸣力：简单（清晰表达，便利理解）、调侃（生动表达，吸引注意）、故事（心潮起伏，引发共鸣）- 人格力：视野（基准，对事物判断的标准）、品格（因品德带来的信任感）、激情（热情认真和真诚）