高效的人发现挑战中的症结性难题，并集中注意力解决难题，以此获得洞察力。这里所谓的症结性难题，就是挑战中极其重要且可以解决的那部分问题（我们可以通过安全合理的手段解决这些问题）。战略是旨在克服高风险挑战的政策和行动的混合体。它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式。学会诊断问题是制定战略的起点。战略不是天然存在供我们选择的，我们需要创造战略，然后尽最大努力在我们创造的选项中做出选择。最后，我们需要将想法转化为具体而连贯的行动。只有当你在相互冲突的欲望、需求和资源的交织中看到或意识到造成焦虑的根源时，症结性难题才会暴露，对于棘手挑战的掌控之机才会出现。战略是解决问题的方法，是针对特定挑战的最佳表达。很多时候，回看一下，我们会感觉，好的战略似乎就是好的管理。然而，实际上，战略是一系列关于如何切实解决关键问题的深刻见解和选择。于大多数公司而言，增长的挑战是一个混合体，它混合了竞争压力以及组织敏捷性和企业家洞察力的局限性。想在特定情况下找到症结性难题，意味着要评估以上三个要素，外加能够知道价值创造良性增长的逻辑和机制。“循环” 是指执行一系列动作 —— 观察、定位、决策、行动。（万老师讲过的 OODA 环）反应时间在竞争中至关重要。当一个新的机会或挑战到来时，第一个回应的人往往会获胜：这个人不一定是第一个行动的人，但一定是第一个有能力应对的人。事实上，风投不是在投资计划，而是在投资提出风险并承诺承担风险、将公司经营好的个人。战略制定应该既精确又灵活，既要有短期战略又要有长期战略。战略应该是个能够体现我们梦想和抱负的号召。同时，它也应该能提供精确可衡量的财务和非财务目标。在诊断中，战略家试图理解为什么某些挑战变得突出，起作用的力量有哪些，以及为什么某个挑战看起来很难应对。在诊断的时候，我们会使用类比、重构、比较和分析等工具来理解正在发生的事情，并找出关键点。要找到挑战的症结之处，我们必须了解其要素脉络。要做出清晰的诊断，我们需要两种强大的工具，即重构和类比。也就是，在你面临的特定挑战和其他人在不同时间和地点面临的类似情况之间建立映射。诊断基本上是一个聚焦挑战的过程，我们需要不断地问自己 “挑战是什么” 以及 “为什么会这样”。“五力” 模型针对的是整个行业的业绩表现，而不是单家公司的业绩表现。如果一个行业内各家公司的利润率差距很大，有些高，有些低，那就不适用于 “五力” 框架。要想创业并取得成功，诀窍在于 “你需要了解这个行业的一些特殊窍门，要有一些特殊本领，能基于对形势的独到见解或基于特殊信息找到自己的方法。为了培养这种见解，你得学会判断哪一个方面才是更重要的优势的一个最令人意想不到的来源，是活动的紧密耦合，尤其是一种新的创造性耦合。关于经验的战略性问题是：经验能在多大程度上推动对竞争对手的优势。就像简单的规模经济一样，超过一定程度后，经验以外的因素就会成为决定性因素。组织和文化都属于战略问题，当它们支持企业的基本竞争地位时，它们就是优势的来源；当它们阻碍效率、变化和创新时，它们就会成为战略问题。好的战略目标是解决棘手的战略问题的结果，而不是先于战略而产生。一家公司的战略，就是关于如何、在哪里以及与谁竞争的决定。遗憾的是，没有神奇的计算器能将战略选择与财务或其他成功指标联系起来。当一个领导者设定一个目标时，实际上就是决定什么是重要的，以及资源和能源将被分配到哪里。的目标是针对某些行动的有效战略工作的结果，这些目标确定了应采取何种行动，推动组织向前发展。目标或指标的集合不是战略。战略是关于在某种情况下起作用的力量以及如何应对这些力量的一种理性论证。不要让指标掩盖了思想。战略工作确定了要寻求的目的和目标。好的战略工作始于认识到挑战，并理解克服这些挑战会遇到哪些困难。好的战略工作产生政策、行动、目标和目的。我们有必要确保整个团队了解策略制定在应对挑战中的价值，以及策略制定是从应对挑战开始的，而不是从制定目标开始的，这一点是非常重要的。战略制定是一个持续的过程。为了将这一概念付诸实践，管理层的领导者应该花时间写下他们制定战略所依据的关键假设。

这两本书的作者理查德・鲁梅尔特，是著名的战略管理思想家，被《经济学人》评为 “当今 25 位具有世界影响力的管理思想家” 之一，被麦肯锡公司称为 “战略中的战略家”。他在《好战略，坏战略》中重点解释了好战略和坏战略的区别；而在这本续集中，他进一步深化了对战略管理的思考。

耦合（也就是把不同的东西拼起来）是一种创造优势的重要方法，解耦（也就是把拼在一起的东西拆开）也能更好地适应变化。在不同的情况下，整合或分解都可能带来回报，关键是要找到适合自己的定位，并与竞争对手区分开来。清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。