你对自己的收入满意吗？你对自己的工作满意吗？你对自己的团队满意吗？你对自己的前途清晰吗？如果你的回答是 "不"，或是 "模棱两可"，那么，你的企业大概率是，业绩下滑。"业绩治百病"。是啊，业绩增长甚至翻倍，大家的收入都提高了，生活都好了，当然就会热情高涨，也就很容易形成飞轮效应；如果业绩下滑，甚至出现入不敷出的现象，大家工作的积极性就会受到打击，如果一蹶不振，那么，企业也就离失败不远了！什么原因？原因可能很多，但是究其根本，没有结果、没有业绩，就一个原因：执行力！没有结果，就没有管理，没有运营。没有执行力，就没有结果，没有业绩，自然，也就没有发展。造成执行力低下的根源是什么？—— 决心，领导者的决心。什么决心？必胜的决心！也就是成为狼性团队的决心！狼性团队，就有可能获胜；羊性团队，就只有被蚕食、被吞噬的命运！什么是狼性团队？狼性原则体现在六个方面：是忍辱负重；是整体至上；是知己知彼；是原则第一；是团队精神；是持续基因。其中最重要的原则是：原则第一。什么原则？—— 淘汰！优胜劣汰。一流的团队是淘汰出来的。如果不是强者淘汰弱者，那就会 "劣币驱逐良币"，最终产生内卷，消耗尽所有的战斗力！怎么淘汰？—— 制度！什么样的制度？—— 流程化，清晰化，操作化。结果导向的制度，必须首先体现在薪酬制度和末位淘汰制度。行动能力是淘汰出来的！〇企业不应该向员工承诺 “提供终生就业”，而应该努力让他们拥有 “终生就业能力”。〇我们失去优秀的员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸的员工却是一种罪恶。GE 的杰克。韦尔奇 “三大” 用人理念，特别值得我们学习：1. 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥。2. 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。3. 毫不迟疑地换掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。韦尔奇的用人理念是怎样应用的？他划分了业绩排在前面的 10% 的员工、排在后面的 10% 的员工以及中间的 80% 的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称为 “活力曲线”。“活力曲线” 当然不仅仅是一个划分的工具，更重要的是其产生的作用，体现在划分之后的严格的区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A 类员工得到的奖励往往是 B 类员工的两到三倍；B 类员工也会得到奖励，通常他们中间的 50%~60% 会得到工资提升和股票期权；C 类员工不会得到任何奖励。除了奖励以外，三类员工在 GE 里的地位也有非常大的差别：A 类员工将被视为 GE 最重要的财富，每一个 A 类员工的流失都被视为 GE 的重大损失，都必须事后开会检讨；B 类员工是 GE 的企业主体，也是 GE 最主要的培训对象；C 类员工会被 “处理掉” 和 “清除出去”。同样的淘汰政策也发生在 IBM，1993 年郭士纳上台后，将奖酬制度改为绩效导向并与市场连接；将人员分为销售、技术服务及后勤支持，并制定三张不同的薪资结构表。在每一类员工中，郭士纳把员工绩效分成四级，第一级是前 15%，第二级是 65%，第三级是 20%，第四级是零。为什么第四级定为零呢？郭士纳解释说：“因为还没有等公司把你评分为第四级之前，你已经被迫出局了。”IBM 的重点是在绩效最好的前 20% 的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票期权和各种训练机会。执行能力是淘汰出来的，如果没有淘汰就不可能有执行能力。所以说，执行力，是淘汰出来的，是领导者的决心。如何保障制度的落实？人们不会做你希望的，只会做你检查的如果你强调什么，就把它量化；你不量化，就说明你不重视。如果你重视什么，那就检查什么。为了保障执行，还要用 "保洁一页纸备忘录"，进行持续跟踪。企业的执行力，才能保障企业的生存和发展能力。企业的执行力，也才能保障真正优秀的人的生存和发展空间。企业的执行力，源于决心，成于制度，重在淘汰，落在待遇。

决心原理：如果不想做事的话，任何人都可以找 n 个理由不去做。这个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没有决心！