《成果管理》一书主要包含三大部分内容：了解企业，确定方向，制定战略。企业管理者需要单独搞清楚企业取得经济成果能力的真实情况，以及可利用的资源，和可能取得的成果之间关系的准确信息。作者从成果、收入、资源、成本、市场、营销、知识 7 个方面分析，明确企业要生存与发展，是先要获得经济成果，了解企业的目的是为了让企业 “如何做正确的事”，即利用资源 —— 付出努力 —— 创造价值 —— 取得经济成果 —— 保持优势取得更多经济成果。1、成果和资源分析成果或资源不是来源于企业内部，而是外部。企业内部各项经营活动都会产生成本，但付出的成本是否有利于取得成果，是需要通过市场验证的。只有得到市场客户认可并购买的产品，对企业产生了经济价值才算是成果。即外部客户决定企业付出的成本是否能取得成果。企业的经营其实就是将企业资源转化为成果（即经济价值）的过程。2、做正确的事企业需要做正确的事 —— 即创造成果。如何有效创造成果，必须立足于机会；同时最大资源分配到最大机会，这样才有最大胜算取得成果。管理者应该研究做正确的事，而不是研究正确的做事。企业需要的事有效性，而不是效率，管理者不要陷入解决当前各种问题中疲于奔命，要把更多的精力投入到思考企业的未来，挖掘机会上。3、保持优势领先只有保持优势领先，企业才能持续的创造成果，产生更多的经济价值。保持领先，是要在优势的基础上不断创造革新，寻找新机会，创造新的成功条件，才可能保持领先，持续创造成果与实现经济价值。在更新时还要足够的快，企业外部环境是不断在变化，只有企业内部变化速度快于外部才可能保持优势，将成果保持下去。这要求管理者在瞬息万变中要拥抱变化，让当下企业的各种当下行动符合新的现实，不拘泥于已经属于过去式的经验等。4、努力的方向企业的现状可能过去是资源的不合理配置决定的。可能占 20% 成本的事件创造了 80% 的成果，占 80% 成本的事件只能创造 20% 的成果甚至更少。这种根据事件的量来分配资源形成不了回路，即收入自然要用于成本支出，但成本不一定能创造收入。因此，企业要全面考察自己，明确努力的方向，将最大资源分配给最大机会。5、集中资源给机会企业管理者要集中精力在能创造 80% 成果的事件上，并集中优势资源，给予足够的资源投入和支持。找准能创造 80% 成果的事件，需要企业有足够的知识并且不断更新。不仅要对企业、产品需要了解，更要多渠道、客户、市场深入的研究，全面了解，系统性的综合分析，才能为战略决策提供支持，取得成果可能性就越大。以上是学习《成果管理》所获个人心得。

关于作者      《成果管理》的作者就是大名鼎鼎的彼得・德鲁克。谁是彼得・德鲁克？只要你稍微接触过管理学，就会听过他的各种头衔，“现代管理学之父”、“管理学开山祖师爷”、“大师中的大师”。说白了，管理学这门学科就是人家创立的，里边儿最基础的思想、最核心的概念，都是他最先提出来的。       德鲁克虽然是管理学的开山祖师爷，但是他并没有把自己定位成一个管理学家、经济学家或者社会学家，而是非常奇特地把自己称为 “社会生态学家”。为什么呢？因为他的职业经历太丰富了，涉猎非常广泛，根本就没办法归类。他从事过宗教学、金融学、哲学、社会学、历史学等等。当然，这也是德鲁克的高妙之处，他没有把自己局限在某个学科里，而是跳出人类纷繁复杂的经济活动，把注意力从企业这种组织上移开，抽身出来，作为一个冷静的旁观者，宏观而又整体地俯瞰整个社会，把它当成一个有机的生态系统来研究，然后再来观察企业行为。这种独特的观察方式和社会观，让德鲁克能看到常人看不到的规律和事实，并且开宗立派。       早年的时候，德鲁克还和 “创新理论” 的鼻祖熊彼特、心理学家弗洛伊德有过交往，他的学术思想也深受这些大师的影响。那么，德鲁克的影响到底有多大呢？老爷子活了 96 岁，前后夸了两个世纪，一辈子著作等身，光《哈佛商业评论》上发表的文章就有 38 篇，这项纪录到今天都没有人打破，写了 50 多本书，获得过美国公民最高荣誉 “总统自由勋章”。作为引领时代的思考者，他创造的最具有划时代意义的概念就是 “目标管理”。乔布斯、比尔・盖茨、杰克・韦尔奇、安迪・格鲁夫等等这些企业界的领袖，都深深地受德鲁克思想的影响。他的思想传播到 130 多个国家，在日本的影响尤其巨大，日本管理学家大前研一认为，日本企业能在世界各地获得巨大成功，靠的就是从德鲁克思想演化而来的日本战略思考模式。       德鲁克先生一辈子最满意的书有两本，一本是《卓有成效的管理者》，另一本儿就是《成果管理》这本书，下面我来介绍一下这本书。关于本书       如果坐着时光穿梭机，回到这本书刚刚出版的 1964 年。马云马爸爸在台上大谈战略，旁边的特朗普一定会乐得哈哈大笑，嘴角咧到耳根，一头金发蓬乱。为什么会这样呢？作为一个企业家，难道不就应该要指点市场、激扬愿景、大谈战略吗？这也有错？还真有错！在那个年代 “战略” 这个词只会从政治家和军事家的嘴里蹦出来，还没有走出过军政两界。自从这本《成果管理》面市以后，企业界才和 “战略” 这个词有了关系。这是第一本把 “战略” 这个词应用到商业和管理的书，也是第一本讲述有关企业战略的书。多亏有了它，今天的企业家才能大谈特谈我们耳熟能详的 “企业战略”。       其实呢，这本书原来的名字就叫《战略管理》，由于出版商觉得这个书名太超前了，读者们可能接受不了，最终改成了现在的名字。不过，德鲁克先生并没有觉得遗憾，因为 “成果管理” 这个名字确实很好地传达了这本书的核心思想。        这本书是写给谁的呢？        这本书主要是写给企业的缔造者和管理者。当然，按照德鲁克自己的定义，并不是管理别人的人才能称为管理者，在当今这个知识社会，知识工作者就是管理者。        这本书的目的是什么呢？它有什么作用呢？        按照德鲁克自己的话来讲，这本书是帮助企业管理者制定战略的实战指南，它并不是一本讨 论高深理论的书。所以，你可以把它当成一本工具书来读，今后碰到什么管理方面的问题呀，可以经常翻来读一读。       《成果管理》，顾名思义就是为成果而管理，企业最重要的就是把 “创造成果” 放在最核心的位置。就像出海远航的船只，需要一个指南针给予自己方向一样，时刻根据它给自己纠偏，调整方向。你可能会纳闷儿：“说了半天，到底什么是成果？怎么为它而管理呢？” 其实啊！这里所说的 “成果”，可不是从工厂里刚刚传送出来的热气腾腾、包装精美的产品，也不是让你宾至如归、倍感贴心的服务。它指的是企业为市场创造价值，满足顾客的需求，给予他们的满足感。          然后，怎么为成果而管理呢？这里接着用前面 “远航船” 的比喻，企业这条大船为了到达既定的目的地，它需要不断地观察和适应海洋的现实环境，确定自己在其中的位置，敏锐地捕捉季风、洋流这些好的 “机会”，然后投入所有的资源，动员好每一位船员，控制好每天的成本，把大家在各自领域的知识整合起来，让这艘船的优势发挥到极致，然后走得更快更远，直到抵达目的地。形象地说，这就是为创造成果而做的管理工作。        接下来，我会重点讲解一下，在制定战略的过程中企业最应该注意的有哪三个方面？一、以成果为导向，关键机会最大化，资源集中化       1. 企业存在的目的就是创造成果       企业不是自然现象，不是从来就有的事物。它是人为创造出来的，那么社会为什么要创造它们呢？答案就是满足市场中人们的需求，为社会创造价值。一家企业有没有存在的必要，能否取得成功，全看它有没有创造成果。        2. 企业的成果来自于外部，而不是内部        前面说了，产品和服务都不是企业的成果，满足顾客的某项需求才是成果。所以，企业有没有创造成果，是顾客说了算，所有的成果都来自于满足外部的顾客。        3. 企业要想创造成果，要靠挖掘机会，把关键机会放到最大，而不是解决问题        机会最大化需要企业把自身的优势发挥到极致，并且在自己的弱势、不足的方面挖掘潜力，着眼于未来，牢牢地把握住重大机会。而不是把注意力放在解决琐碎的现实问题，让企业恢复正常的秩序上。        4. 企业资源应该高度集中在关键机会，以及能够创造成果的任务上        和自然界不同，人类社会很多现象遵循的是 “不平衡分布”，也就是俗称的 “二八定律”。就是指在任何一组东西里边儿，最重要的其实只占一小部分，约 20%，其余的 80% 呢虽然占了多数，不过却是次要的。当然，这里的 20% 和 80% 都只是个大概的比例，不是绝对精确的统计学数值。也就是说，企业接近 90% 的利润和成果都是由大约 10% 的机会和事件创造的，而另外 90% 的事件占据了企业 90% 的努力，实际上却几乎不创造任何成果。所以呢！这个现象警示我们，一定要把企业几乎全部的资源，投入到关键机会和创造成果的重大事件上。说白了，就是逮着好机会，倾其所有孤注一掷。这让我想到了巴菲特的合作伙伴查理・芒格异曲同工的一句话：“任何一个取胜的系统都绝对不是一个平衡的系统，而是在某些因素里边最大化到近乎荒谬的阶段，在某些因素里边，最小化到近乎荒谬的阶段。” “对看准的机会全力以赴，投入最多的资源。”        案例 1        这里举个乔布斯回归后苹果公司起死回生的例子。1996 年，乔布斯离开苹果已经 11 年了。苹果当时的处境，可以说是糟糕透顶。公司的股价从 1992 年的每股 60 美元，跌到了 1996 年的 17 美元；每年的销售额也从 110 亿美元跌到了 70 亿美元，亏损达到了 10 亿美元；市场份额从 12% 跌到了 4%。当时，根本就没有人看好苹果，戴尔的创始人甚至都建议苹果关掉公司，把钱还给所有股东。在一片唱衰声中乔布斯临危受命，重新回到苹果。没想到仅仅经过两年的时间，苹果就峰回路转、起死回生了。经历两年的巨额亏损后，1998 年的第 4 度就实现了盈利，当年总盈利 3.09 亿美元。乔布斯到底做了什么？能够点石成金，化腐朽为神奇，让苹果起死回生重新缔造辉煌。我们来看看重新整顿颓势中的苹果，乔布斯都有哪些神来之笔。       首先，他把苹果员工期权的行权价格下调到了当时的收盘价。这样一来，八千名员工的斗志被再次点燃。其实这个举动很聪明，它充分地激活了企业最重要的资源，就是人力资源。       其次，重新塑造品牌形象。 苹果那句大家能够耳熟能详的口号：“Think Different”，就是这时候诞生的。        最后，最最重要的一个举措，就是重组苹果的业务，砍掉了 90% 的产品线，把全部精力都投入到四个产品上。乔布斯全面评估了一下苹果当时的产品线，发现苹果的产品太多太杂了。很多产品不是为了应付领导，就是为了应付经销商各种稀奇古怪的要求而开发出来的。比如，光是麦金塔电脑就有几十个版本，而且每个版本编号都不一样，没有人看得懂。那时候的苹果，居然还卖打印机和服务器。在乔布斯的带领下苹果的把产品线精简为四个：台式消费级、台式专业级、便携消费级、便携专业级，每个领域分别做出一个伟大的产品。       前面我们讲到，乔布斯在管理思想上深受德鲁克影响。最后一个举措明显可以看出这点，乔布斯充分意识到 “机会最大化、资源集中化” 这一经营战略的重要性，把 90% 不创造价值的产品通通砍掉，把全部的资源倾注到 10% 最有前途的机会上。最终，这个伟大的战略让乔布斯带领苹果公司走出死亡边缘，走向更高的巅峰。

特别喜欢这本书的第一章，反复看，字字珠玑。“成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题”。大师认为：解决问题唯一有希望得到的是恢复正常秩序，帮助企业摆脱能力的限制。问题是一个点，而机会则会是一条线上的许多点，甚至是一个面上的许多许多点，乃至一个体上的许多许多许多点。要挖掘机会，意味着就要了解这个系统，了解系统中所有的要素，要素之间的所有连接，以及你赋予给这个系统的功能是什么？如果总是找不到，那得想想是不是把这个系统设小了？系统难道只是这个部门？这个企业？是否要扩展到行业？再大一点，要扩展到国家吗？或是，按我们先人所说的 —— 扩展到天下？古人云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。” 与其解决问题，不如寻找机会。“任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现。” 大师认为：利润来源于创新者的优势，并随着创新成为例行公事而消失殆尽，最后最多是赚取与能力相当的报酬。今天的领先来源于昨天的努力（还有运气），今天的人来自昨天，惯性思维会令我们沉溺于昨天的辉煌，旧日的成功会蒙蔽我们的双眼，不知不觉间被这个时代甩下。真不全是骄傲自大，而是，那一切都是踩着猫步来的，慧根不足，慧眼不亮啊！唯有学，唯有做，唯有思，此三者不可致诘，唯混而为一，周而复始。