选人和选业务是企业的大事，而首要的就是选人。做企业要先人后事，而不是先事后人，即企业一定要找到合适的人才去做事，没有合适的人，即使遇到再好的业务，也不要涉足。在选人方面，《将才》这本书的理念方法与我不谋而合 —— 强调企业要先选对人，而后才能做对事。2020 年春天，我收到行动教育的邀请，成为行动教育校长 EMBA（高级管理人员工商管理硕士）的导师。我之所以愿意为中小企业的创始人传道授业解惑，一是因为我想践行自己的责任，把沉淀下来的 40 多年的企业领导经验和人生哲学总结出来，帮助那些正在追求梦想的企业家和管理者；二是虽然我与李践老师认识的时间不长，但他的奋斗故事深深地感染了我，我看了他的一些讲课视频，他清晰的逻辑和激情的表达确实很吸引大家。我也曾经几次到行动教育参观，每次都被行动教育的点滴打动。尤其是在人才培养方面，在行动教育学习的企业家不再互相称呼 “×× 总”，而改为 “×× 校长”，这意味着企业家是人才培养的第一责任人。所以，在一个流金铄石的夏天，为李践老师和杨静老师的《将才》一书写一个推荐序是合适的，我也是发自内心地认为这是一本好书。亚马逊创始人贝佐斯常说：“你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。” 可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。首先，企业家要有一个梦、一个愿景，要能够为国家强大、民族的复兴承担使命和责任。也就是说，企业家要有金钱以外的追求。很多企业家做到一定程度，金钱多少已经对他们影响不大。这时候，他们的动力更多不是来自金钱，而是来自理想、信念、责任、使命。其次，企业要选 “精兵”。企业要有所为有所不为，集中优势兵力，毕其功于一役。所谓舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵贵在精干，而不在多少。《将才》的观点是，选 “精兵” 要注重德、才、岗。我非常赞成这一选拔标准。人格厚重就是我们讲的 “德”。但是人才不光要有德，还得有才。所以我在选人时看重两点：第一，人格厚重；第二，我希望他必须是 “痴迷者”。什么叫 “痴迷者”？从早晨睁开眼睛到晚上十二点，时刻都在想着工作。我不太赞成 “这山望着那山高” 的做法，因为做企业特别需要坚守的精神。然后，企业要选 “强将”。“将帅” 就是企业的领导层和决策层。“将帅” 就像军队里的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外，其制订的计划关系到成千上万士兵的生命。企业在选 “强将” 时也要看厚重的人格。企业家要胸怀大局，知人善任，风清气正，全心全意为企业发展献计献策；对员工要宽容温和，心有大爱，先人后己；要让大家有安全感、亲切感、幸福感，心甘情愿地追随。我反对在企业里搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞无原则的争斗，这些都和员工的幸福背道而驰。因此，“将帅” 的选择标准是德才兼备，德要优先。小胜靠智，大胜靠德。最后，知人善任是企业成功的关键。实践告诉我们，企业经营不善往往和用人失误有关：一是用了不该用的人；二是用的人不能挑大梁，承担不起应负的责任。在用人方面，我主张用人要趁早，就是给那些有活力、有才华、有远大抱负的年轻员工更多锻炼提拔的机会。

#管中窥豹读书计划（第 1533 本）#2023 年读书主题（三）商业 - 团队管理《将才：企业如何招才选将》（77）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个主题、52 个细分话题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从商业的主题开始，选择团队管理的话题书籍进行刷书，第六本是《将才：企业如何招才选将》，从 “人” 到 “企业”，这本书颠覆了企业的管理和经营逻辑。从 “人” 到 “企业”，从 “人情” 管理到 “法治” 管理，从 “讲感情” 到 “讲效率”，中国企业的用人策略和发展方式正在逐渐迭代、升级，低素质、低成本、高流动的人口红利不再是一家企业的核心竞争力。如何在企业中建立统一的用人标准，如何建立更精细化、专业化的选人、用人标准是每一家企业需要思考的问题。在这本书中，作者探讨了 “组织发展”“人才理念”“选人模型” 等问题，总结整理了目前大多数企业在招人过程中最容易遇到的痛点以及急需解决的难点。同时，作者将招选 “将才” 的全过程整理、归纳为了由画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用七颗星组成的 “北斗七星” 模型，直到形成一套缜密且行之有效的招选 “将才” 系统。2、精彩段落：“将帅” 就是企业的领导层和决策层。“将帅” 就像军队里的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外，其制订的计划关系到成千上万士兵的生命。企业在选 “强将” 时也要看厚重的人格。企业家要胸怀大局，知人善任，风清气正，全心全意为企业发展献计献策；对员工要宽容温和，心有大爱，先人后己；要让大家有安全感、亲切感、幸福感，心甘情愿地追随。我反对在企业里搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞无原则的争斗，这些都和员工的幸福背道而驰。因此，“将帅” 的选择标准是德才兼备，德要优先。小胜靠智，大胜靠德。实践告诉我们，企业经营不善往往和用人失误有关：一是用了不该用的人；二是用的人不能挑大梁，承担不起应负的责任。在用人方面，我主张用人要趁早，就是给那些有活力、有才华、有远大抱负的年轻员工更多锻炼提拔的机会。以这些痛点和难点为出发点，我们将招选 “将才” 的全过程整理、归纳为了由画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用七颗星组成的 “北斗七星” 模型，直到形成一套缜密且行之有效的招选 “将才” 系统。管理上有一句名言：时间花在哪里，结果就表现在哪里。如果一个企业管理者只是专注在事上，那么他充其量只是一名大业务员，是自雇人员，企业就将面临人才青黄不接的尴尬境地。只有企业管理者把焦点和时间放在人身上，不仅懂得选人，能让别人为你工作，同时也会育人，能源源不断地进行人才复制，企业才会持续发展。企业应该如何解决 “入口窄” 的问题，扩大自己的 “人才池塘” 呢？方法很简单，企业只需谨记 “上下左右，全面撒网，重点培养” 这 12 字决即可。“上” 是指线上招聘，它强调的是企业要充分利用各种适合自己企业及所招聘岗位的线上招聘渠道。“下” 是指线下招聘，它强调的是企业要集中资源、集中兵力，采用一对多的模式进行广招，比如，校招、人才事业说明会等。其中，最重要的招聘模式就是 “校招”，偏远地区的企业和专业人才稀缺的企业尤其要重视 “校招”。“左” 是指内推，企业要鼓励内部员工推荐人才，从内部打开人才招聘通道，让优秀的人吸引身边优秀的人加入。“右” 是指人才的定向挖猎和吸引感召，即通过对标同行和定向挖猎，寻找和挖掘优秀人才。“选不对” 的原因主要有 3 点：一是缺乏清晰的人才画像，没有制定详细的招聘标准，不知道什么样的人才才是真正适合的人才，无论是筛选简历还是面试评估，都无据可循；二是缺乏慎选流程，没有像漏斗一样对人才进行层层筛选；三是面试官没有真正掌握一套精准识别的面试方法，在具体的面试过程中，无法做到真正看穿应聘者。A 级人才必须有能力。从本质上来说，能力主要来自优势、特长、天赋 3 个方面，在后面的章节中，我们将详细介绍这部分内容。通常，判断一个人是否有能力可以从 3 个方面入手：一是看他的经验，即从他过去从事的工作及其成果中，判断他能否胜任新工作；二是看他的知识结构，即他的学历，以及他在实践中的所得，且后者是重点；三是看他的方法论，即他在行业中运用了哪些成功模式，最终达成了哪些好的成果。“画像” 解决的是招人标准的问题，它强调的是在招选 “将才” 之前，首先对人才进行 “画像”，明确选人的 “标准”，建立人才胜任力模型。有了明确、清晰的人才胜任力模型之后，企业在招人的过程中，就可以对照人才胜任力模型中的 “德、才、岗”3 个关键特质去衡量人才、考核人才，并最终判断出应聘的人究竟是不是企业需要的 “才”。

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