《启示录》当年在产品经理圈里获得过很多赞誉，特别是启蒙了很多人的产品思维，并把他们变成了产品经理。我就是被其改变的一员，所以在我给年轻产品经理开书单的时候，《启示录》永远在 TOP3 的位置。而这次看到《启示录 2》，关注的重点就从如何成为一名优秀的产品经理，而变成了如何率领一支优秀的产品团队，打造出一款优秀产品。这本书里有太多太多值得反复放在脑海里思考的准则和句子了，阅读对象是那些创业者、产品团队的领导者。如果把《启示录 1》作为巴西足球体系，可以培养出一个个的战神，那么《启示录 2》要做的，其实是打造一个德国或者北欧足球体系，每个人都是系统上的一员，而整个系统的效率和稳定性极高，每个人每个动作都可以预期。这反而是产品经理这个共同体从灵光一闪的点子型 PM，向数据化协作化标准化转变的必经之路。在十几年前，产品经理这个岗位刚刚进入很多人视野的时候，其实会冒出来不少因为一个漂亮的交互或者一个惊艳的功能，产品经理一战封神。而在 O2O 移动互联网起来的那几年，整个产品经理从业人群更加的庞大，角色的细分也更多了，例如数据产品经理，策略产品经理，交互产品经理，中台产品经理等等，每一个领域想成长为专家，都需要有很长的路走，在很多策略上也会变得更加的精细化。在这种行业背景下，依靠一两个产品经理的聪明才智，做起来一家创业公司，这种机会不能说没有，但肯定越来越少了。更多的需要产品经理能深入用户使用场景里面去，去发现需求，去发现跟自己业务结合的地方，要有投入性价比的衡量。所以更多的会是一个功能完备的产品团队来承担任务，内部进行各种分工，看数据的，整交互的，算商业的，都需要在同一个目标下捏合在一起。《启示录 2》，其实就是对一个个体产品经理的成长，视角转变到一个卓越产品团队的成长上。非常适合带产品团队的那些人看，因为全是硅谷的产品团队经验，是不是适应本土，或者是是不是适应自己的企业，都是需要产品团队的负责人去自己琢磨的。当然，如果要挑一下缺点的话，因为作者是硅谷产品集团的创始人，就是做产品经理的培训、咨询等战略服务，所以因为位置的原因，他会过于夸大产品经理在一个团队或者一个公司里的重要性，仿佛有了一个好的产品经理或者产品团队，这个公司就能一飞冲天一样。其实一个公司或者产品的成功，是各个职能部门的捏在一起的综合实力体验，他可以自己这么捧产品经理的重要性，但是产品经理自己要有清醒的认知，明白自己只是工作链条上的一环。简单点说，就是产品新人别看这本书，资深产品或者是产品负责人可以多品几遍。

要打造具备持续创新能力的公司，信任团队并放权才是上上策 —— 交给团队有待解决的问题而非需要构建的功能，引导团队充分运用自身掌握的产品、设计与开发技能，拿出令人耳目一新的解决方案。史蒂夫・乔布斯说过：“雇用聪明人并告诉他们做什么没有意义，雇用聪明人是因为他们能告诉我们做什么。” 在我看来，上述理念是顶级公司的安身立命之本，也是《启示录 2：打造优秀的产品团队》一书讨论的内容。本书致力于探讨顶级公司的运作方式，希望大家有所收获，运用这些知识引领公司走向成功。马蒂・卡根 2021 年 3 月于美国旧金山格式引文：[美] 马蒂・卡根，[美] 克里斯・琼斯著，蒋楠译.【启示录 2：打造优秀的产品团队】人民邮电出版社.2021:7. 得到电子书：https://d.dedao.cn/DjLHk89PXMmEwEMt

有启发的 6 句话 ：1. 雇用聪明人并告诉他们做什么没有意义，雇用聪明人是因为他们能告诉我们做什么 2. 领导者负责团队激励，而管理者负责落地执行 3. 放权的意义不在于减少管理，而在于提高管理的质量 4. 客户只关心成果，不关心努力或活动 5. 保留己见，服从大局 6. 领导者的表现取决于能力最差的员工，员工就是领导者的 "产品" 重点整理 ：１. 史蒂夫・乔布斯：雇用聪明人并告诉他们做什么没有意义，雇用聪明人是因为他们能告诉我们做什么２. 优秀的产品公司分配给团队有待解决的问题，而非需要开发的功能。最关键的是，团队有权以它们认为合适的最佳方式解决这些问题，并对结果负责３. 领导者负责团队激励，而管理者负责落地执行４. 产品领导者肩负以下四大明确的职责：产品愿景和产品原则团队组织结构产品策略产品布道５. 管理者必须理解并能有效传达，至关重要的职责：人员调配教练式辅导团队目标 6. 比尔・坎贝尔：教练式辅导不再是专业人士的工作，成为优秀管理者的前提条件是成为优秀的教练 7. 放权的意义不在于减少管理，而在于提高管理的质量。管理者一方面要给予团队自由发挥的空间，另一方面也要出面帮助团队消除阻碍、阐明背景信息并提供指导。公司需要具有 "传教士" 精神而非雇佣兵式的团队 8. 管理者应该帮助团队成员掌握如何充分利用每个人的技能和专业知识，从而协同做出合理决策 9. 对员工以诚相待，而不是仅仅将他们视作生产线上的 "螺丝钉"，也是建立信任的一种手段 10. 产品知识问题范畴：用户和客户知识：产品经理是否对目标用户或客户了如指掌？数据知识：产品经理能否熟练掌握各种数据工具？产品团队和利益相关者是否认为产品经理擅长通过数据来分析用户实际使用产品的情况？行业和领域知识：产品经理是否对行业和领域洞若观火？是否了解竞争格局以及相关的行业趋势？业务和公司知识：产品经理是否了解营销、销售、财务（营收和成本）、服务、法务、合规、隐私等各项业务？是否清楚利益相关者的顾虑和关注点？产品运营知识：产品经理是否熟知产品的工作原理？能否很好地向潜在客户展示产品或培训新客户正确使用产品？能否及时解答客户的疑问？11. 流程方法问题范畴：产品探索方法：产品经理是否熟知产品风险以及如何应对各种风险？要求开发人员编写代码前，产品经理能否预判风险？产品经理是否具备与他人合作解决问题的能力？是否注重结果？能否理解并运用定性方法和定量方法？产品优化方法：产品或新功能正式上线后，产品经理能否利用优化方法迅速改进并完善产品？产品交付方法：虽然产品经理的首要职责是产品探索，但仍然需要深度参与交付工作。产品经理是否清楚自己对开发团队和产品营销团队的责任？产品开发流程：产品经理是否熟知完整的产品开发流程（包括探索和交付）？是否充分了解作为团队产品负责人所肩负的行政责任？12. 人际交往能力和责任问题范畴：团队协作能力：产品经理能否与开发人员和产品设计师默契配合？彼此间是否存在协作关系？大家是否相互尊重？产品经理是否很早就邀请设计师和开发人员参与产品探索和用户调研工作？产品经理能否充分发挥团队的聪明才智？利益相关者协作能力：产品经理是否善于同整个公司的利益相关者打交道？利益相关者是否相信产品经理能带领产品团队取得成功？产品经理是否同包括公司高管在内的所有利益相关者彼此尊重、相互信任？布道能力：产品经理能否将产品愿景和产品策略有效地传递给他人？是否善于鼓舞和激励产品团队？能否调动各种利益相关者和其他部门的积极性，为产品开发献计献策？领导能力：尽管产品经理并无直接下属，但仍然肩负着影响和激励他人的责任，因此必须具备一定的领导能力。产品经理的沟通和激励水平如何？产品团队和利益相关者是否期待产品经理发挥领导作用，尤其是在面临压力时带领团队前进？13. 辅导计划：产品知识用户和客户知识数据知识行业和领域知识业务和公司知识销售和营销：进入市场策略财务：营收和成本法务：隐私和合规商务拓展：合作‌产品运营知识 14. 产品设计师的工作：服务设计交互设计视觉设计工业设计（实际设备）原型设计用户研究 15. 有效的一对一沟通的关键要素：目的关系适岗培训频次：建议每周安排一次沟通且每次沟通时间不少于 30 分钟分享背景信息做好 "功课" 像优秀的产品人一样思考和行事全局意识给予反馈不断进取 16. 没能培养出合格的人才，管理者犯以下错误：视有若无视有若无事必躬亲侃侃而谈，不懂倾听不愿给出反馈缺乏安全感或能力不足不能止损 17. 战略背景：公司使命公司计分卡公司目标：必须是结果（业务成果）而非产出（如交付特定项目）产品愿景和产品原则团队组织结构产品策略 18. 履行公司使命最终体现为开发客户需要的产品和服务，而产品愿景是履行使命的手段之一 19. 因为切勿将产出与结果混为一谈：客户只关心成果，不关心努力或活动 20. 协作的错误认识：协作不是共识：不必期待或强求产品团队就最佳解决方案达成一致，做出判断的依据是每位团队成员的专业知识协作不是工件：在许多产品经理看来，自己的工作就是编制某种形式的文档来采集 "需求"，起码也要编写用户故事协作也不是妥协：如果打造的产品用户体验平平、性能不佳、可扩展性有限、实际价值存疑，则意味着团队没能完成任务 21. 建议产品人员按每周至少三次、每次一个小时的频次坚持与客户互动。目的是树立产品人员的声誉，帮助他们切身了解公司的用户和客户 22. 诚信始于言必信，行必果 23. 产品团队和管理层都有权了解决策的依据，因此做决策时务必保持透明 24. 保留己见，服从大局 25. 按从高到低的顺序给自己的能力打分力执行力：能否完成工作？能否自觉去做正确的事情？能否同时应付多项任务？创造力：能否经常提出奇思妙想或最佳方案？策略性：能否从更高的高度、以更广阔的视角审视自己所从事的工作，并向他人阐述自己的想法？成长力：是否善于利用流程、团队管理等方式获得事半功倍的效果？26. 领导者的表现取决于能力最差的员工，员工就是领导者的 "产品"27. 年度绩效考核绝不应该成为主要的反馈手段，否则就意味着工作方法完全不对路 28. 一对一沟通的根本目的在于解决员工的问题，管理者只起到引导作用。因此，如果员工对年度绩效考核的结果感到意外，则说明管理者失职 29. 管理者认为自己已经给出负面反馈，员工却没有意识到问题的严重性或重要性。遇到这种情况时，管理者应该明确无误地指出问题所在 30. 产品领导者：不同的市场需求催生出不同类型的产品经理不同的岗位需要不同类型的产品经理职能广度是产品领导力转化为公司领导力的先决条件 31. 客户关心的并非产品使用哪种技术，而是产品如何解决他们的问题。因此，团队进行技术选型时必须时刻牢记，技术的目的是以客户青睐的方式解决问题 32. 产品愿景旨在描述团队致力于打造的产品以及这些产品如何改善客户的生活，但不必解释实现愿景的手段，这是产品策略和产品探索工作的职责。产品愿景只需说明最终目标以及这一目标的合理性即可，路线图则用来描述可能有助于实现产品愿景的功能和项目 33. 团队组织结构的意义在于根据产品人员的能力划分团队，以便人尽其才，打造出优秀的产品 34. 优化放权时需要平衡三者之间的关系：主观能动性自主性一致性 35. 越来越多的公司开始采用管理外部平台产品的方式管理内部平台产品，36. 平台即产品，具有产品的属性。虽然这类产品的客户和用户往往是开发人员而非消费者，但其产品的属性并未改变 37. 规划与客户保持一致的团队组织结构：用户类型或用户画像细分市场客户旅程地图销售渠道业务 KPI 地理位置 38. 针对产品团队进行优化并不是放之四海而皆准的原则，需要根据实际情况做出相应调整，至少应该清楚可以采取哪些措施来克服各种不利因素 39. 产品策略描述了如何在满足公司需求的同时实现产品愿景 40. 产品领导者可以从行业分析、与销售人员的交流、新的使能技术、看似随意的客户评论或学术论文中寻找灵感，但如果没有平日的积累，那么即便洞察近在眼前也可能失之交臂。我们永远不知道哪些要素有助于拨云见日、连点成线，因此请处处留意并保持开放的心态 41.OKR 的先决条件：从功能型团队模型转向自主型团队模型摒弃管理者制定的目标和个人目标，专注于实现团队目标产品领导者需要挺身而出，竭尽所能将产品策略付诸实践 42. 在允许产品团队自主解决棘手问题的同时，还必须提供必要的背景信息，以便团队能做出明智的决策：团队必须深入了解最终目标及其重要性公司希望团队做好洞察，思考如何为解决关键问题做出贡献公司希望团队评估即将开展的工作会产生哪些影响，研究是否存在不太明显的依赖关系或需要掌握的技术和技能公司乐见产品团队主动请缨去研究某些问题。虽然公司未必会满足团队提出的所有要求，但肯定愿意支持团队进行尝试 43. 十条原则对于制定行之有效的团队目标：实现团队自主是头等大事公司乐见产品团队主动请缨去追求某个目标，也会积极配合，尽量发挥团队的积极性。但公司同样需要照顾各方利益，因此不可能满足团队提出的所有要求挑选计划完成的目标并决定各个团队的任务是产品领导者不可推卸的责任，但关键成果必须由团队决定产品领导者会与团队反复沟通、审慎筹划公司可能将同一个目标分配给多支团队公司可能要求多支团队合作完成同一个团队目标为便于产品团队提出关键成果，公司必须明确告知团队应该具备的抱负水平：何时勇于进取、何时谨慎行事、何时做出高诚信承诺只有允许产品团队自主决定可行的解决方案并提出关键成果，才能要求团队对结果负责团队目标固然极其重要，但并非产品团队唯一的任务，所有团队还要承担修复严重缺陷、处理客户问题等维持业务运转的持续性工作公司每个季度会制定或调整团队目标 44. 产品领导者的十大技巧：借助原型分享痛点分享愿景分享经验荣辱与共做好演示做足功课满怀激情‌传递热情注重交流 45. 领导哲学可以简化为三大要素：信任和安全自由和自主文化和目标 46. 产品领导者必须明白，仅仅允许开发人员决定如何编写代码算不上放权，允许开发人员决定采用哪种架构同样算不上放权。放权意味着告诉开发人员有待解决的问题和战略背景，以便他们利用技术找到解决问题的万全之策