关于 OKR，得到听书里有讲 OKR 的，包括刘润和吴军老师都谈过 OKR，也可以找来听听，兼看本书。但这本书详谈 OKR 工作法。一、什么是 OKR 工作法 OKR 的名词解释：O 是 Objectives，KR 是 Key Results，OKR 就是 Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。二、如何设定一个好的 OKR？1. 一个好的 OKR 是什么样的？①按照年度、季度设置 OKR 都可以，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。②如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。③一个好的 OKR 的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你大约抱有 50% 左右的信心。2. 如何设定 OKR？①在设定 OKR 之前，先明确你的或企业的使命，它应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。②如果是一个团队，从 OKR 的层级上，应自上而下，先设定公司层面的 OKR，然后才是部门的 OKR。③目标必须是有挑战性的。④目标最好不要多于 1 个。⑤制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。在设定 OKR 的会议上，把这些目标重新整合一遍，最终通过投票把目标减少到三个。⑥设定好目标后，针对目标设置 3~4 个能衡量目标是否实现的关键结果。⑦设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为 50%），并在今后的 OKR 运行中跟踪这一数字。3. 设定 OKR 目标的 3 个原则①目标要明确方向且鼓舞人心。②目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。③由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清晰。三、如何执行 OKR？1. 执行前的准备工作①当 OKR 制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。②有了 OKR 后，记住需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标靠拢。③做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。④不要中途更改 OKR，对于一个已设定的 OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定 OKR。⑤OKR 这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。2. 控制好 “承担责任 - 庆祝成果” 的节奏①每周一，团队一起开会盘点 OKR，明确本周需要完成的任务。可以参考这种四象限 OKR 展示形式：本周关注的任务：列出 3~4 件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。OKR 当前的状态：如果你设定的信心指数是 5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保 OKR 不受影响②每周五，召开 “胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。每周重复这些事情，把握好 “明确责任”-“庆祝胜利” 的节奏，增强团队的积极性。3. 易造成目标无法达成的 5 个因素①没有给目标设置优先级。②缺乏充分沟通。③没有做好具体落实目标的计划。④没有把时间花在重要的事情上。⑤轻易放弃。

本书用非常特别的体裁，以 2/3 的篇幅构筑了一个虚构商业故事，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程，说明了 OKR 工作法的基本原理和实施原则。这个创业故事的设计本身也十分精妙，有清晰的叙事结构和引人入胜的情节，它描写的创业者遭遇是如此真实，读到关键处，你会不禁倒吸一口凉气。结合故事中的关键转折，OKR 工作法的说明自然变得生动、具体，而不像常规的商业书籍，读起来令人昏昏欲睡。我相信你一定能够轻松愉快地读完本书，并且得到关键和有用的 OKR 实施建议。

我们在《高效能人士的七个习惯》中重温了时间管理矩阵，知道要重视第二象限那些重要但不紧急的事情。但不紧急的事情就是容易被我们忽略啊，怎么办呢？办法就是 —— 把它们变得紧急。这本《OKR 工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？OKR 就是一个能实现这一点的工具 —— 帮我们聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。其实今天的我们选择有很多，也不缺趁手的好工具，比如早些年前的 ERP、精益管理、以及最近开始流行的 OKR。但是想去做一件事，和真的去做一件事，却还是有天壤之别。当我们瘫在沙发上，惆叹前途迷茫，看不清方向，有人给我们指出了方向。当我们站在路口踟蹰，抱怨去处云山雾嶂，有人拨开迷雾，把工具递到我们手上。漫长的时间过去，有的人还在原地。那些和他们同一起点的人，却已到达他们无法想象的高度，想仰望一番，亦是不能。