这三个问题是：5 年之后我们所在的市场将是什么样子的？如何为这样市场的客户创造价值，或者说，5 年后我们的不可或缺性在哪里？如果以今天为 A 点，5 年之后为 B 点，怎样从 A 点走到 B 点？三个问题中隐含着左晖最重要的思考逻辑，即站在可见的未来与今天的自己对话，而要完成这种对话，需要的不是对未来的想象力，而是处理三对关系的能力，即：阳台与舞池；规则与人性；难与正确。

一定要走近客户，才能了解客户痛点，产出有用的产品。最好的营销是真诚，最好的服务是商品。”“调整企业走向美好，其实是很简单的事情。主要是要出台科学的收入政策、对员工好、对管理者好，再坚定卖好的商品，对顾客好、对社会好，结果自然越来越好。最好的营销是真诚，最好的服务是商品。”

摆在李宁和钱炜面前的变革难题：既要专业也要市场，既能单干也能团结，既要敢赢也不能怕输李宁公司现在有两位 CEO：一位是 33 年前创办公司的李宁本人；一位是 3 年半前加入公司的钱炜。后者在 2019 年 9 月以李宁联席 CEO 的身份正式亮相，真正 “被认识” 则是 3 个月后的事情。那是 2019 年 12 月 12 日，李宁公司在桂林开订货会，钱炜将公司所有核心管理层召集在一起。此前到任的那段时间，公司内部的各种会，该参加的他都参加了；公司高级经理和总监以上的人，该聊的他都聊了，一对一的；李宁各个层级市场的门店，从一线城市到县乡镇，该走的他都走了，还走了两次。他把了解到的问题 —— 涉及商品、供应链、销售、人事等各个维度 —— 一条一条列了出来，写了四页纸，都还没写完。“不重要了，” 他想，“我不是来找问题的，而是要让大家意识到有问题的。” 他就当着所有高管的面 —— 包括李宁在内，把这些问题全抛了出来。这个举动出乎所有人的意料。张向都直言 “真的挺惊讶的”，他现在是李宁品牌项目管理中心总经理，作为公司 004 号员工，他在李宁效力了 32 年，历经 5 位不同的企业领导人。最初，他只觉得钱炜特别务实，“每天 7 点半就到办公室了”“巡店、开会问得特别细”；那次他才见识到钱炜的另一面 ——“直言、无畏，是一位‘变革者’”。