每日一书：《混沌与秩序：变革时代管理新思维》。这是一个混沌与不确定的时代，回归常识，坚守价值，静水流深。学者、咨询专家、企业家，这三者之间的区别是什么？” 我不假思索地回答道：“学者就是将一句话拆成四句话，尽量将简单东西复杂化，让人觉得深不可测，玄；企业家就是将四句话变成一句话，尽量将复杂东西简单化，要解决问题，让人感觉爽；而咨询专家则既要将一句话拆成四句话，又要将四句话变成一句话，让人既玄又爽。温氏创始人温北英先生认为，要办好一个企业，必须注重人力资本，让大家一起分享，一起创造价值。所以，温氏创立伊始，他就提出了齐创共享的理念，并落实到温氏的管理模式、生产模式和分配机制中，真正做到了与合作伙伴、员工、客户之间实现齐创共享。在钱难赚的同时，又是新概念满天飞的时代。一方面确实存在很多创新，另一方面，很多企业以为有了一个新概念、新模式就代表了未来，就是企业摆脱困境的 “先进战略”；或者是以为外界存在一个神秘的工具，在企业用一用，企业的经营马上就会变好。第一，风口鹰战略，是自己造大势。人人都想做鹰，但这个极少。第二，风口猪战略，是找大势，做猪是一件幸福的事情、智慧的事情。第三，在存量机会当中，在互联网时代的背景下，是有很多战略性创新的。第四，最差的是如果在红海当中没有战略性创新，那我们就找准定位，或利用一切相对优势，把事情做透，也会有一个美好的明天。为什么要讲 “一带一路” 呢？笔者读了一本书叫《美国世纪》，笔者总结美国的成功就是四个红利：第一个红利是土地红利。英国移民过来的人，原本是一些不得志的人、异教徒甚至流氓地痞，到了美国，地广人稀，可以砍木材、种棉花，包括他们修铁路的时候，一修铁路，周边多少公里土地全送。如果以北京的房价来计，这帮人赚得不得了了。第二个红利是战争红利。实际上，美国产品原来也是价廉品质低，是英国的 “小弟”，模仿、低品质、低价，但是两次世界大战，一下把它的工业能力提升了，同时发了战争财。第三个红利是全球化红利，第二次世界大战结束以后，美国扶持日本，扶持欧洲。看起来是扶持，但是在扶持的过程中，美国企业赢取了全球化的红利。所以现在我们似乎也是在这个阶段，极力要推全球化，中国在达沃斯推行的观念，其实就是全球化。第四个红利就是创新红利、知识红利。以美国硅谷为代表，出现了很多创新型、领导型企业，如英特尔、微软、谷歌、Facebook，等等。笔者认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是 “三位一体”。有一个 “北京板爷” 的故事，比较发人深思。有人发现，“板爷” 的家庭与 “秀才” 的家庭一样，都是代代传承下来的，这是什么原因呢？难道 “板爷” 的儿子，就注定也是 “板爷” 吗？于是，就有人深入 “板爷” 的家庭调查，发现是家庭机制出了问题。一个板爷有四五个儿子，人口多、经济条件差，所以伙食也很差，肉、菜都很少，只能吃窝头。那么吃饭的时候，孩子们就会抢着吃。为了减少争抢，“板爷” 定了一个规矩，他说：“以后，谁拉货多谁就能吃肉，拉货少的就只能吃窝头。” 这样的分配机制，把孩子们都引到成为优秀 “板爷” 的道路上，所以孩子们都努力拉车。这样的机制是基于战略的，没有公平可言。秀才的家庭亦然，他以读书为激励，所以就使得后代都向着读书的方向努力。官僚家庭也一样，他们的子女很容易对政治产生热情。所以，世代遗传的家风，其实多半是分配机制的作用。这也是分钱、分利的要点。要形成一个良好的组织氛围，只需要一点，每一个人的出发点是：如何去解决问题；管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题。就是这么简单！只有这样才能形成 “胜则举杯相庆，败则拼命相救” 的组织氛围，才能形成 “一切为了前线的胜利” 的组织氛围！“在其位谋其政。” 要 “谋其政” 首先意味着你必须担起相应的责任。责任和权利之间的关系并不像教科书中描述的那样 —— 责任和权力相匹配。大多数情况下是 “责任大，权力小”，也有一些情况是 “权力大，责任小”。更为重要的是，权力要靠争取，权力获取是一个逐步的过程，具有明显的滞后性。获取权力的方式就是所谓的机制。例如，有的机制是靠责任和业绩来争取权力；也有的机制是靠关系来争取权力。利益最后才 “姗姗来迟”。大多数时候，你只有干出成绩才能兑现利益，这当中涉及一个诚信的问题，存在一定的风险。权利和利益必须经过考验才能获得。这是经理人的最大挑战，也是他们抱怨最多的地方。对赌本来是指投资方与融资方在达成协议时，双方对于未来不确定情况的一种约定。海尔用这个概念来设计企业与人的对赌共享机制。“三环四阶” 对赌激励系统中，“三环” 是指激励层次贯通了生存权利、利益分享、事业成就从低层次需求到高层次需求的全过程；“四阶” 是指从小微抢单进入阶段开始，到持续快速迭代阶段、引爆目标阶段，到最终实现的引领目标阶段，全过程覆盖，建立一体化的有差异的薪酬水平等级。目标的实现和薪酬水平直接对应，是平台、小微和创客不同主体之间在开始价值创造前，根据预期贡献对赌确定的。一些中国人的契约精神缺失，而价值观其实是一种契约，是一群人走到一起，在组织中共同约定的必须恪守的方式。没有契约精神也就意味着对组织的价值观没有发自内心的认同感。正是这些中国文化根源上与现代企业不相容的东西，使得企业的价值观很难建立。从这个意义上来讲，虽然我们这么关注华为，有那么多研究华为的成果，但华为的案例还是被严重低估了。其实华为不仅仅是一个成功典范，还是一个在中国文化的土壤上如何培育出现代企业的范例：其立足于中国文化的土壤，向西方学习，把西方的制度精髓、文化精髓硬生生地拉过来，建成了一个现代企业的样板。心理契约是组织的第一要件，法律契约是组织的第二要件。没有契约，组织是不复存在的。“1+1+1＞3” 表明了组织的系统功能，同时引申出组织的若干个属性：第一，组织通常具有目的性，即便自组织也有目的性。第二，组织是有结构的。输入要素后通过结构和机制才能产生价值。第三，组织的功能通常是涌现性，无法预知其在什么样的情况下会产生合力，并呈现出无法预判的效果。