全书围绕一个论点：HR 不能自娱自乐不能沉浸在专业深井里自嗨；坏处太多。要多读经典，学会从业务的角度思考问题，才能真正创造价值。

HR 转型突破是这些年的热词，如何真正转型？这本书给了我很多观念上的启发。印象比较深的有以下三点：第一，真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任，让责任回归到直线经理手上，是企业人力资源水平提升的关键因素。第二，人力资源部门应扮演四种角色：策略伙伴、变革助推器、员工政委（关注员工需求和利益，提高员工贡献）、行政专家。第三，只有当 HR 真正帮助企业实现战略落地、达成业务目标时，才算是真正的转型成功。当然，不止如此，开出的人力资源的清单，再次告诉我，要想作为人力资源的从业者，你必须真正的懂组织，懂管理，懂人性，你方能做好 “人力资源” 这个角色。

值得一读的人力资源管理的书籍。当下人力资源从业者提及工作时，总会表达出想要摆脱事务性工作，提升工作价值的渴求。但却不得不面对人力资源领域两个尴尬的事实，业务人员经过培训后可以快速掌握人力资源的专业知识，远比 HR 专业人员去了解业务，具备业务敏锐度容易的多；很多大型企业的 HR 部门的核心领导并不具有人力工作经验，而他们被任职的意义是想要 HR 部门更贴近企业战略。究其根本，作者认为是 HR 从业者长期的思维方式和工作习惯导致了自身定位的偏离，转型突破、回归正确的位置将是破解困境，实现自身价值的不二法门。让正确的人承担起正确的责任，是管理的核心。人力资源管理是直线经理的责任，而 HR 部门却总是间越俎代庖，与之畅谈的便是 “人力资源管理不仅仅是 HR 部门的事，业务部门也要大力配合”，这就造成了要么直线经理的职权被侵占，要么 HR 部门被限制在基础活动当中，而后者几乎成为普遍的趋势，而原本直线经理管理的责任却被 HR 部门真正忽视。盖洛普也用自己的调查，得出了企业员工最需要的是优秀的主管，直接主管是员工的第一责任人的答案。HR 转型回归就是要强化直线经理在组织和人才队伍建设方面的能力，专注提供有效建议和诊断出组织是否具有高效能团队的稳定性和士气。以上为书籍的核心思想，集中在第一章 “艰难回归”，在提出转变举措前，作者用第二章 “有所不为” 进一步解释了自己的核心思想。在找准定位前，要清楚人力资源的四大主角及他们所扮演的角色。CEO：用自身的价值观和信念决定 HR 政策。员工：应始终坚持自我成长，我的未来我负责。直线经理：带队伍，成长成就员工。包括全心全意培养，重德重才选拔，能上能下激励。HR：直线经理的战略伙伴，“改造” 直线经理。培训、绩效、人才管理流程、企业文化。在找准定位前，要清楚专业化是把双刃剑。谨防组织分工后，部门聚焦本身表现，而忽略整个组织的需要。要根据完成工作的内在逻辑来安排工作，而非是根据需要的工具来安排。要像企业一样运行，不输出按细分职能形成的 “产品”，而是业务单元需要的综合解决方案。围绕回归正确位置，HR 从业者要梳理做好三个转变，从客户需求出发而非专业职能，从目标出发而非专业活动，从假设出发而非最佳实践。一是从客户出发，以客户为中心，从外而内，从顾客和市场是视角，来观察我们所经营的事业。协助应由受助者决定，狮子在机翼下纳凉。HR 部门应该弄清楚谁是接收者，他们将接收到什么。客户的三大特点，客户和你想的不一样，客户想要简单而非复杂，客户想要单刀直入而非隔靴搔痒。二是从目标成果出发，HR 需要 “功利” 一些。三是从假设出发而非最佳实践。光环效应背后不一定是看似简单的因果关系。高质量与低成本之间是否冲突，质量是更大的责任源自流程设计的管理者而非生产者，如果争取一次性做好将大大节省成本，减少浪费。假设与验证的努力才是真正的努力；工作的第一步，从建立假设 —— 验证开始。如果，那么。HR 常常设计各种各样的假设方案，因果关系假设就是核心，只不过我们往往视假设为理所应当，缺乏重视。日常工作中，可以不断的练习用 “如果那么” 将方案和观点拆解，找到背后的假设。