馬克・吐溫曾經這樣抱怨：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會。” 事實上，這也是許多公司的命運。正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：其一為身體力行者，其二為作壁上觀者，其三為莫名其妙者。在資訊不完全和瞬息萬變的現代市場中，第一類公司大體能做到把握機遇、以變求生，而第二、第三類公司往往不是苟延殘喘、度日如年，就是難以擺脫灰飛煙滅的厄運。強生、馬利奧特、美國運通等一批傑出的公司之所以傑出，很大程度上在於它們比別的公司更善於利用機會。“審視高瞻遠矚公司的歷史時，我們發現它們之所以能夠作出最好的行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反復嘗試、機會主義，或者準確地說，是靠機運而得。” 這個結論聽上去顯然與正統的管理類書籍的口吻大相徑庭，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是一項長達 6 年之久的企業研究的基本結論之一。從 1988 年到 1994 年，斯坦福商學院年輕的學者詹姆斯・柯林斯和斯坦福大學副校長、研究組織行為與變化的傑裡・波勒斯教授一起，一直堅持一種 “漫長、費事、徹底而吃力的程式”，採用嚴格的標準，從《財富》雜誌 500 強工業企業和服務類公司兩種排行榜中選出 18 家高瞻遠矚的公司，並且系統地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司進行追根究底的研究。他們的最終成果便是《基業長青》這本書。該書一出版就登上了美國經管類暢銷書榜，並且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業家、經理人、投資者、新聞記者和商學院師生的廣泛興趣。《今日美國》稱其為 “繼《追求卓越》之後最引人矚目的企業研究力作”，確乎的當之論，並非溢美。這本書經常被統計學家們嘲笑，認為作者的研究方法完全是錯的，屬於搜集 “倖存者偏差”。但這本書的結論卻值得一看。也許正好撞上了管理的靈魂。追尋意義，是一切人類社會力量的源泉。商業也不例外。

每日一书：《基业长青》。正如一位著名的以色列记者形容的：“以色列不像其他许多国家，事实上它拥有一种经久不衰的使命感，这种使命感让每一个以色列人坚守这样的信念：要在这个地球上为犹太人寻求一片安全之地。” 对基业长青的公司也是一样。和许多人的一般常识相悖的是，面对不断变化的世界，首先应该问的不是 “我们应该怎样相应地变化”，而是 “我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何东西都可随机而变。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。这种区分对各种各样准备大转型的组织有着深远的正面影响。高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是 “我们多方尝试，保留可行项目”。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都适合说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。我们请你考虑要做如此重大的转变，要把公司本身当做最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；要求你少花时间像乔治・威斯汀豪斯那样思索，多花时间像科芬、帕卡德和高尔文一样思考；要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。保存核心与刺激进步间的互动是本研究中最重要的发现之一。高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神，不寻求保存核心与刺激进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。的确如此，核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此协助、补足和强化。重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且创造出一种身属特殊团体的意识。为了强化内部领导的一贯性观念，小高尔文抛弃了 CEO 限于一人的传统观念，主张由几名成员组成 “CEO 办公室”。他主张在任何时候，这个办公室都由几名（通常是 3 名）成员组成，而不是只有一位领袖。小高尔文这样做，原因之一是确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任。小高尔文写道：“我们对于继承次序，始终都有不公开、但是明确的认知，我们在（我是 CEO 办公室成员之一的）整整四分之一个世纪里，一直都准备好应付不期而至的变化。”《基业长青》试图通过大数据跟踪研究一些高瞻远瞩的公司，找到一些高瞻远瞩的特质供大家参考。         他们认为首先必须破除 12 个迷思：迷思 1：伟大的公司靠伟大的构想起家。迷思 2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。迷思 3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。迷思 4：高瞻远瞩公司拥有共通的 “正确” 价值观。迷思 5：唯一不变的是变动。迷思 6：绩优公司事事谨慎。迷思 7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。迷思 8：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。迷思 9：公司应礼聘外来的 CEO，才能刺激根本变革。迷思 10：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。迷思 11：鱼与熊掌不可兼得。迷思 12：公司高瞻远瞩，主要依靠 “愿景宣言”。         高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是 “报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是 “造钟”。      追求卓越的过程中，有时候应该超越利润的观念。      高瞻远瞩公司小心地保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。认为通过教派般文化和自家成长的经理人来保存核心价值观的传承和延续。       企业是逐渐演进的物种。保存核心价值观，还要刺激进步。刺激进步第一招：胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结 —— 这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。第二招，渐进式刺激进步。采取小步骤，试一试，接受必然会有的错误，给员工应用的空间，容许大家持之以恒。

这本书大讲特讲的企业经营之道，概括起来无非就是：简洁明晰的基本原则，保留核心与刺激进步，敢于制定胆大包天的目标，营造归属感与企业文化，择强汰弱，及早规划、内部选拔接班人，永不满足。是不是越听越觉得耳熟，好像国内能叫得上号的大企业走的就是这么个路子。不过这本书最触动我的两个观点一个是基业长青之问：假如明天我的公司不幸消失，世界是否会因此若有所失？另一个是，优秀的企业，都像宗教一样影响着它的员工，只要相信了一个企业的理念，又或是洗脑包，这里就是你绝佳的工作场所。不相信他的理念，这里就会像排异病毒一样把你驱逐。就像 996 是福报一样的阿里巴巴，多少人对它这种行为嗤之以鼻，但也难保里面的员工也一样这么认为。不过作者站在历史的高度去评价企业优劣，多少有些事后诸葛亮的嫌疑，但不代表没有参考价值。如果你正处于蠢蠢欲动想要创业或是已经在创业初期，这本书或许是一本非常适合你的经营入门手册。但作为一个打工人，看完这本书唯一的感想就是：我可千万别去这样的公司啊！