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223千字 字数
2019-01-01 发行日期
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主编推荐语

解析培训痛点，探讨行动学习之道

内容简介

本书从培训落地难题说起，结合现在绝大多数企业实施培训的做法种存在的问题解析培训痛点，引出行动学习和传统培训的区别，以及行动学习是如何破解培训难题的，进而阐述行动学习的概念、基本特征、不同的行动学习类型的具体做法，以及相关的案例。

目录

  • 封面页
  • 书名页
  • 版权页
  • 内容简介
  • 作者简介
  • 代序　以行动学习的方式感悟行动学习
  • 前言
  • 目录
  • 第1部分　理论篇
  • 第1章　培训不落地的破解之道
  • 1.1　培训不落地之痛
  • 1.1.1　基于菜单选择培训课程——所学非所用
  • 1.1.2　基于绩效考核实施培训——所知非所行
  • 1.1.3　基于素质模型定制课程——中看不中用
  • 1.1.4　基于岗位构建学习地图——费力不给力
  • 1.2　三大障碍阻碍培训落地
  • 1.2.1　技术性障碍让培训学用脱节
  • 1.2.2　适应性障碍让培训知行不一
  • 1.2.3　制度性障碍让培训劳而无功
  • 1.3　行动学习破解培训不落地
  • 1.3.1　传统培训“学以致用”的逻辑谬误
  • 1.3.2　行动学习“用以致学”的颠覆路径
  • 1.3.3　行动学习全面突破三大障碍
  • 1.4　案例：某制造业集团在降本增效中学习成长
  • 1.4.1　紧扣战略选课题
  • 1.4.2　围绕课题建小组
  • 1.4.3　激励小组创绩效
  • 1.4.4　突破绩效共成长
  • 1.5　本章总结：行动学习——培训落地根本解
  • 1.6　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第2章　行动学习是什么
  • 2.1　行动学习的兴起历程
  • 2.1.1　生而不凡——诞生于顶级科学殿堂
  • 2.1.2　初显峥嵘——助力比利时经济腾飞
  • 2.1.3　惊雷乍现——谱写韦尔奇铁血传奇
  • 2.1.4　舞动大象——缔造郭士纳不朽神话
  • 2.1.5　引爆业界——成为人才发展新范式
  • 2.1.6　西学东渐——成就华润和中粮奇迹
  • 2.1.7　全面兴起——震动中国本土企业界
  • 2.2　行动学习的六大特征
  • 2.2.1　以解决复杂难题为载体
  • 2.2.2　以发展多元化小组为中心
  • 2.2.3　以促进质疑与反思为重点
  • 2.2.4　以进行行动验证为落脚点
  • 2.2.5　以实现学习与发展为目的
  • 2.2.6　以借力促动师促动为手段
  • 2.3　行动学习的三种类型
  • 2.3.1　个人议题型——解决个人难题，发展个人领导力
  • 2.3.2　组织议题型——解决组织难题，发展组织领导力
  • 2.3.3　工作场所型——融入工作场所，发展团队领导力
  • 2.4　行动学习的四大原理
  • 2.4.1　在战争中学习战争——人类一般行为理论
  • 2.4.2　反思经验沉淀智慧——经验学习圈理论
  • 2.4.3　持久转变心智模式——双环学习理论
  • 2.4.4　集体顿悟洞见未来——U型理论
  • 2.5　行动学习的六大流派
  • 2.5.1　自然学习派——专注解决问题，学习自然发生
  • 2.5.2　科学方法派——遵循科学方法，质疑转变范式
  • 2.5.3　经验学习派——强化经验反思，洞悉客观规律
  • 2.5.4　批判反思派——培养批判思维，转变心智模式
  • 2.5.5　自主协作派——自发组织推进，成为工作方法
  • 2.5.6　众行绩效派——借鉴各大流派，专注绩效提升
  • 2.6　本章总结：行动学习——组织发展新范式
  • 2.7　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第2部分　实战篇
  • 第3章　攻克组织绩效难题
  • 3.1　项目引进“两前提”
  • 3.1.1　前提一：聚焦悬而未决的难题
  • 3.1.2　前提二：获得组织高层的支持
  • 3.2　项目成功“六角色”
  • 3.2.1　项目推动的发动机——发起人
  • 3.2.2　项目过程的协调者——召集人
  • 3.2.3　解决问题的催化剂——促动师
  • 3.2.4　小组课题的推进者——组长
  • 3.2.5　解决问题的行动者——组员
  • 3.2.6　专业知识的支持者——专家
  • 3.3　项目推进“七步骤”
  • 3.3.1　选择课题——发起项目，聚焦难题
  • 3.3.2　组建小组——选择人员，确定周期
  • 3.3.3　启动项目——澄清课题，凝聚共识
  • 3.3.4　研讨问题——质疑认知，转变范式
  • 3.3.5　执行计划——推进方案，验证假设
  • 3.3.6　复盘评估——反思过程，升华成效
  • 3.3.7　固化分享——固化成果，分享传播
  • 3.4　案例：攻克食品龙头企业的绩效顽症
  • 3.4.1　症状：一抓就见效，一放就反弹
  • 3.4.2　处方：用众人之智，治绩效顽症
  • 3.4.3　治疗：难题是起点，绩效为落点
  • 3.4.4　相济：高层搭平台，小组唱主角
  • 3.4.5　启动：上下互承诺，全员聚共识
  • 3.4.6　探索：找解决方案，促范式转变
  • 3.4.7　验证：行动中迭代，复盘中成长
  • 3.4.8　成效：同行在亏损，我们已盈利
  • 3.4.9　巩固：活动常态化，避免运动化
  • 3.5　人员成长“八历程”
  • 3.5.1　受到冒险的召唤——行动学习是一个挑战
  • 3.5.2　克服内心的抗拒——帮助学员放下恐惧
  • 3.5.3　跨越熟悉的门槛——鼓励学员走出舒适区
  • 3.5.4　期盼天使的守护——适时给予帮助
  • 3.5.5　面对恶魔和阴影——支持学员转变范式
  • 3.5.6　发现未知的自己——促成新范式形成
  • 3.5.7　炼就全新的自我——强化学员新技能
  • 3.5.8　放大为公众价值——让星星之火燎原
  • 3.6　本章总结：行动学习——组织支持下的有效挑战
  • 3.7　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第4章　突破团队绩效目标
  • 4.1　阻碍团队绩效达成的四大障碍
  • 4.1.1　障碍一：目标不清晰
  • 4.1.2　障碍二：责任不明确
  • 4.1.3　障碍三：反馈不及时
  • 4.1.4　障碍四：人员不投入
  • 4.2　绩效派行动学习的124N1流程
  • 4.2.1　项目四定：1天深度会谈
  • 4.2.2　项目启动：2天启动会工作坊
  • 4.2.3　复盘推进：4个月复盘推进
  • 4.2.4　知识导入：N天知识培训
  • 4.2.5　总结回顾：1天总复盘
  • 4.3　群策群力六步法
  • 4.3.1　共启愿景：统一思想，激发意愿
  • 4.3.2　分析现状：共同分析，共同看见
  • 4.3.3　主动承诺：自愿担当，自愿承诺
  • 4.3.4　团队共创：共创行动，共识策略
  • 4.3.5　行动计划：写我所做，做我所写
  • 4.3.6　城镇会议：从要我做，到我要做
  • 4.4　行动学习复盘
  • 4.4.1　回顾目标：对照目标和结果
  • 4.4.2　盘点事件：盘点亮点和不足
  • 4.4.3　分析原因：分析成功和失败
  • 4.4.4　总结规律：反思经验和教训
  • 4.5　案例：中国本土银行“凤凰涅槃，绩效倍增”行动学习项目
  • 4.5.1　背景：没有最烂，只有更烂
  • 4.5.2　发起：慧眼如炬，凤凰涅槃
  • 4.5.3　启动：释放梦想，点燃激情
  • 4.5.4　跟进：成效初现，业绩喜人
  • 4.5.5　深化：不断成长，永不放弃
  • 4.5.6　感动：意外之喜，温情时刻
  • 4.5.7　成效：凤凰涅槃，绩效倍增
  • 4.6　本章总结：行动学习——团队赋能的有效手段
  • 4.7　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第5章　促动战略落地
  • 5.1　阻碍战略落地的三大死穴
  • 5.1.1　死穴一：战略伪共识
  • 5.1.2　死穴二：运营不一致
  • 5.1.3　死穴三：人员无动力
  • 5.2　战略落地行动学习解决方案
  • 5.2.1　战略流程：凝聚共识
  • 5.2.2　运营流程：协同一致
  • 5.2.3　人员流程：激发动力
  • 5.3　案例：某食品集团国际事业部战略落地行动学习项目
  • 5.4　以战略研讨会凝聚共识
  • 5.4.1　共启组织愿景——愿由心生才叫愿景
  • 5.4.2　澄清共同理念——理念共享才是文化
  • 5.4.3　洞见战略机会——共同分析方有共识
  • 5.4.4　共创关键战略——共同参与才有承诺
  • 5.4.5　聚焦重点目标——瞄准靶心方能获胜
  • 5.5　以四维对话会增进协同
  • 5.5.1　协同关键行动——真诚对话才会协同
  • 5.5.2　协同运营体系——及时变革方能一致
  • 5.6　以战略复盘会激发动力
  • 5.6.1　动态推进战略——步步为赢才有动力
  • 5.6.2　兑现激励承诺——凸显价值才能牵引
  • 5.6.3　确定人才计划——因材适用方得人心
  • 5.7　战略落地行动学习工作坊
  • 5.7.1　营销战略工作坊
  • 5.7.2　绩效指标落地工作坊
  • 5.7.3　战略专题分析工作坊
  • 5.8　案例：隆中对——小青年给大叔上的战略课
  • 5.8.1　愿景启动：刘大叔的创业梦
  • 5.8.2　机会分析：诸葛亮的方法论
  • 5.8.3　策略组合：抓机会点的策略
  • 5.8.4　方案决策：实施战略的顺序
  • 5.9　本章总结：行动学习——统合战略的制定与执行
  • 5.10　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第6章　促动商业模式转型
  • 6.1　商业模式转型的七大心智误区
  • 6.1.1　误区一：遭遇危机才需转型
  • 6.1.2　误区二：转型就是推倒重来
  • 6.1.3　误区三：不懂得营造紧迫感
  • 6.1.4　误区四：伪共识当成了共识
  • 6.1.5　误区五：重预算轻愿景感召
  • 6.1.6　误区六：认识不到体系障碍
  • 6.1.7　误区七：混淆了探索与执行
  • 6.2　以转型研讨会破除心智误区
  • 6.2.1　澄清现状：描述商业模式，理解转型本质
  • 6.2.2　颠覆推演：营造紧迫氛围，凝聚转型共识
  • 6.2.3　共启愿景：发挥愿景张力，凝聚转型力量
  • 6.2.4　创建原型：构建商业模式，凝聚原型共识
  • 6.2.5　启动创业：组建创业团队，探索商业模式
  • 6.3　以精益创业探索商业模式
  • 6.3.1　客户探索：寻找天使客户，确认潜在痛点
  • 6.3.2　客户验证：推出产品原型，快速迭代更新
  • 6.3.3　客户积累：聚焦早期市场，积累细分客户
  • 6.3.4　公司运营：放大商业模式，开始正式运营
  • 6.4　精益创业行动学习解决方案
  • 6.4.1　激活期：凝聚转型共识，激发创业动力
  • 6.4.2　孵化期：精选创业项目，提供天使资金
  • 6.4.3　加速期：评估商业模式，选择投资项目
  • 6.5　案例：从0到15亿——华蒙通逆袭生鲜领域
  • 6.5.1　大干快上——生鲜创业致死之源
  • 6.5.2　精益创业——华蒙通的制胜之道
  • 6.5.3　洞见商机——解决生鲜供应之痛
  • 6.5.4　客户探索——找准客户真实痛点
  • 6.5.5　客户验证——快速迭代解决方案
  • 6.5.6　客户积累——引爆细分目标市场
  • 6.5.7　逆袭秘诀——行动学习保驾护航
  • 6.6　本章总结：行动学习——不确定时代的确定解
  • 6.7　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第7章　促动领导力发展
  • 7.1　领导力发展导向的行动学习
  • 7.1.1　遭遇“变态”要求：先证明胜任再上岗
  • 7.1.2　创造“上岗”经历：攻克上级绩效难题
  • 7.1.3　领导力发展行动学习解决方案
  • 7.2　领导力发展五步骤
  • 7.2.1　澄清发展目的：以组织战略为导向
  • 7.2.2　开展素质测评：以素质差距为牵引
  • 7.2.3　设计项目方案：以行动学习为手段
  • 7.2.4　推进实施项目：以解决难题为牵引
  • 7.2.5　评估发展效果：以持续提升为目的
  • 7.3　案例：行动学习双引擎，绩效能力两提升
  • 7.3.1　澄清目的：优化改进运营，提升组织效能
  • 7.3.2　测评反馈：实施素质测评，发现能力短板
  • 7.3.3　制定方案：行动学习牵引，统合发展手段
  • 7.3.4　推进实施：攻克运营难题，促进范式转变
  • 7.3.5　效果评估：绩效成效显著，能力提升明显
  • 7.4　高管论坛
  • 7.4.1　选题：以紧扣战略为原则
  • 7.4.2　周期：以季度、月度为周期
  • 7.4.3　实施：以解决难题为主体
  • 7.4.4　机制：以推进执行为目的
  • 7.5　案例：GE的LIG论坛——伊梅尔特的管理抓手
  • 7.5.1　事前准备：更新战略，测评现状
  • 7.5.2　集中研讨：研讨战略，补充知识
  • 7.5.3　跟进行动：建立承诺，实施变革
  • 7.5.4　项目成效：绩效倍增，组织卓越
  • 7.6　本章总结：行动学习——领导力发展有效手段
  • 7.7　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第3部分　升华篇
  • 第8章　打造“赢的游戏”
  • 8.1　游戏——难以拒绝的诱惑
  • 8.1.1　30亿小时：全球玩家每周总耗时
  • 8.1.2　内在回报：玩家痴迷游戏的原因
  • 8.2　内在回报——人类行动的底层动力
  • 8.2.1　目的感：认可目标的意义
  • 8.2.2　能力感：体验忘我的快感
  • 8.2.3　进展感：看到胜利的曙光
  • 8.2.4　自主感：选择行动的自由
  • 8.3　游戏的秘密——四个关键特征创造内在回报
  • 8.3.1　目标明确激发目的感
  • 8.3.2　升级规则激发能力感
  • 8.3.3　即时反馈激发进展感
  • 8.3.4　自愿参与激发自主感
  • 8.4　行动学习是“赢的游戏”
  • 8.4.1　共设目标激发目的感
  • 8.4.2　挑战任务激发能力感
  • 8.4.3　持续复盘激发进展感
  • 8.4.4　平等自愿激发自主感
  • 8.5　GAME模型——释放群体智慧，达成绩效目标
  • 8.5.1　Goal：共设目标
  • 8.5.2　Accountability：自愿担当
  • 8.5.3　Marking：记分激励
  • 8.5.4　Empowerment：赋能行动
  • 8.6　GAME之旅——让GAME成为组织的操作系统
  • 8.6.1　启动：群策群力，凝聚共识
  • 8.6.2　推动：大力推进，强化模式
  • 8.6.3　调整：阶段反思，持续提升
  • 8.6.4　优化：坚持推进，树立标杆
  • 8.6.5　固化：育成习惯，融入文化
  • 8.7　本章总结：行动学习——重装组织操作系统
  • 8.8　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第9章　建设学习型组织
  • 9.1　行动学习是学习型组织建设的有效解
  • 9.1.1　学习型组织建设的五项修炼
  • 9.1.2　行动学习高度契合五项修炼
  • 9.2　学习型组织建设行动学习解决方案
  • 9.2.1　以战略落地为主线
  • 9.2.2　以绩效提升为明线
  • 9.2.3　以人才发展为暗线
  • 9.2.4　以高管论坛为抓手
  • 9.2.5　以融入工作为落点
  • 9.3　案例：华润集团学习型组织建设
  • 9.3.1　以高管论坛项目推进和引领学习型组织的建设
  • 9.3.2　以绩效提升项目提升经理人的质疑与反思精神
  • 9.3.3　以领导力发展项目塑造经理人的学习基因
  • 9.3.4　以战略落地项目提升组织应对未来挑战的能力
  • 9.4　行动学习建设学习型组织的四个阶段
  • 9.4.1　运营优化：以绩效提升激活组织
  • 9.4.2　战略优化：以战略落地深化学习
  • 9.4.3　全面发展：以高管论坛引领推进
  • 9.4.4　成为常态：以制度体系固化模式
  • 9.5　本章总结：行动学习——学习型组织建设的有效解
  • 9.6　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第10章　促动组织转型
  • 10.1　组织发展的两大趋势
  • 10.1.1　趋势一：雇用式关系远去，分布式协作到来
  • 10.1.2　趋势二：金字塔组织谢幕，平台型组织登场
  • 10.2　组织转型的误区与对策
  • 10.2.1　误区：改变治理结构转型
  • 10.2.2　对策：转变心智模式转型
  • 10.3　行动学习对组织转型的价值
  • 10.3.1　价值一：基于难题解决创建有效合作
  • 10.3.2　价值二：激发所有参与者的内生智慧
  • 10.3.3　价值三：释放所有参与者的内驱动力
  • 10.4　本章总结：行动学习——组织转型催化剂
  • 10.5　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第4部分　修炼篇
  • 第11章　促动技术概述
  • 11.1　促动的三大价值
  • 11.1.1　促动使团队会议更高效
  • 11.1.2　促动使团队管理更轻松
  • 11.1.3　促动使员工成长更迅速
  • 11.2　促动师的四大信念
  • 11.2.1　相信每个人都拥有独有的优势和天赋
  • 11.2.2　相信每个人都会为自己做出最好的选择
  • 11.2.3　相信每个人都会为自己的选择做出改变
  • 11.2.4　相信人被理解和支持时就会迅速成长
  • 11.3　促动师的三个角色
  • 11.3.1　派对主人：热情好客的东道主
  • 11.3.2　流程专家：项目流程的设计师
  • 11.3.3　团队教练：团队成长的“助产士”
  • 11.4　本章总结：促动——内驱力激发之道
  • 11.5　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第12章　派对主人
  • 12.1　Space：氛围轻松的空间
  • 12.1.1　场地选择：避免干扰
  • 12.1.2　座位安排：轻松有序
  • 12.1.3　空间装饰：突出主题
  • 12.1.4　场地环境：干净整洁
  • 12.2　Time：张弛适当的议程
  • 12.2.1　议程安排：明确清晰
  • 12.2.2　议程推进：动态灵活
  • 12.3　Eventfulness：丰富多彩的活动
  • 12.3.1　用幽默活跃气氛
  • 12.3.2　用游戏提升能量
  • 12.3.3　用音乐营造氛围
  • 12.3.4　用奖惩强化纪律
  • 12.3.5　用竞赛提升参与
  • 12.3.6　用庆祝凝聚团队
  • 12.4　Product：可见可感的成果
  • 12.4.1　理性成果：切实的交付物
  • 12.4.2　感性成果：预期的体验感
  • 12.5　Style：亲和可信的风格
  • 12.5.1　营造尊重的氛围
  • 12.5.2　激发热情的语言
  • 12.5.3　采用安全的方式
  • 12.5.4　关注每位参与者
  • 12.5.5　创造融洽的沟通
  • 12.5.6　不随意评价观点
  • 12.6　本章总结：促动——以激发参与动力为起点
  • 12.7　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第13章　流程专家
  • 13.1　项目设计五步骤
  • 13.1.1　发起：选定项目，预做准备
  • 13.1.2　启动：开启航程，凝聚共识
  • 13.1.3　跟进：跟踪辅导，复盘推进
  • 13.1.4　培训：导入知识，强化学习
  • 13.1.5　总结：回顾反思，固化模式
  • 13.2　工作坊设计六部曲
  • 13.2.1　预备：确认需求，预做准备
  • 13.2.2　导入：激发动力，开启旅程
  • 13.2.3　研讨：群策群力，转变范式
  • 13.2.4　反思：反馈行为，提升效能
  • 13.2.5　关闭：回顾总结，落实责任
  • 13.2.6　跟进：跟踪计划，推进行动
  • 13.3　案例：东风汽车研发和企划深度融合工作坊
  • 13.3.1　确认需求：打破职能壁垒，促进深度融合
  • 13.3.2　项目设计：围绕课题分组，紧扣需求设计
  • 13.3.3　会议流程：促动课题研讨，适时补充知识
  • 13.3.4　会议成果：突破既定目标，建立行动承诺
  • 13.4　行动学习基础研讨流程
  • 13.4.1　导入：开启脑力激荡之旅
  • 13.4.2　发散：释放群体智慧火花
  • 13.4.3　涌现：形成多套创新方案
  • 13.4.4　收敛：凝聚共识形成决策
  • 13.4.5　关闭：回顾总结持续改进
  • 13.5　行动学习常用研讨工具
  • 13.5.1　头脑风暴法：自由发散，激荡脑力
  • 13.5.2　团体列名法：打破权威，平等参与
  • 13.5.3　团队共创法：群策群力，凝聚共识
  • 13.5.4　智慧雪球法：滚动雪球，叠加智慧
  • 13.5.5　六顶思考帽：水平思考，同频深入
  • 13.6　本章总结：促动——以解决难题为焦点
  • 13.7　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 第14章　团队教练
  • 14.1　五项教练基本功
  • 14.1.1　保持中立：专注过程，不涉内容
  • 14.1.2　深度倾听：放下成见，深入理解
  • 14.1.3　解释澄清：澄清观点，促进理解
  • 14.1.4　收集观点：记录观点，直观呈现
  • 14.1.5　推进日程：明确日程，推进活动
  • 14.2　八大洞见性提问
  • 14.2.1　澄清事实：还原事实，呈现真相
  • 14.2.2　转换意义：转换情境，洞见本质
  • 14.2.3　转换目的：澄清目的，溯本归源
  • 14.2.4　转变策略：突破限制，激发创意
  • 14.2.5　促进行动：落实责任，预防风险
  • 14.2.6　挖掘原因：寻根究底，探求根因
  • 14.2.7　发现规律：反思经验，洞悉规律
  • 14.2.8　浮现假设：悬挂假设，质疑反思
  • 14.3　十八类激发创意提问
  • 14.3.1　类比暗喻：用“比喻”打开脑洞
  • 14.3.2　他山之石：用“跨界”突破定式
  • 14.3.3　自由联想：用“臆想”发散思维
  • 14.3.4　套用原则：用“原则”指引思考
  • 14.3.5　理论指引：用“理论”启发创意
  • 14.3.6　历史传记：用“扮演”突破身份
  • 14.3.7　突破限制：假如“限制因素”消失，将如何
  • 14.3.8　科学幻想：假如“科学幻想”成真，会如何
  • 14.3.9　理想目标：假如“理想目标”达成，会如何
  • 14.3.10　极端假设：假如“为所欲为”允许，将如何
  • 14.3.11　最坏假设：假如“最坏情况”发生，会如何
  • 14.3.12　强行突破：假如“常规做法”禁止，该如何
  • 14.3.13　跨越界限：假如“现有边界”消失，将如何
  • 14.3.14　整合突破：整合最佳实践，寻找创新方案
  • 14.3.15　CBA质疑：质疑现有方案，寻找更佳创意
  • 14.3.16　概念三角：解构现有方案，寻找替代方案
  • 14.3.17　突破常规：打破行业常规，寻找蓝海策略
  • 14.3.18　利益回归：回归根本利益，寻找全新方案
  • 14.4　有效性反馈
  • 14.4.1　有效反馈八原则：促动反思，提升效能
  • 14.4.2　个人反馈八步骤：反馈盲点，转变行为
  • 14.4.3　团队反馈八步骤：反思心智，转变范式
  • 14.5　发展性反思
  • 14.5.1　反思解决问题过程，沉淀方法技能
  • 14.5.2　反思集体行为模式，发展团队效能
  • 14.6　本章总结：促动——以促进团队成长为落点
  • 14.7　学习反思：智慧火花，精彩再现
  • 参考文献
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出版方

清华大学出版社

清华大学出版社成立于1980年6月，是由教育部主管、清华大学主办的综合出版单位。植根于“清华”这座久负盛名的高等学府，秉承清华人“自强不息，厚德载物”的人文精神，清华大学出版社在短短二十多年的时间里，迅速成长起来。清华大学出版社始终坚持弘扬科技文化产业、服务科教兴国战略的出版方向，把出版高等学校教学用书和科技图书作为主要任务，并为促进学术交流、繁荣出版事业设立了多项出版基金，逐渐形成了以出版高水平的教材和学术专著为主的鲜明特色，在教育出版领域树立了强势品牌。