对于从业 Salesforce 多年的我来说，看到这本书，让我重新理解 Salesforce 更底层商业模式，SaaS 本质是 “续费”, 一语惊醒梦中人，Salesforce 的价值观中，信任，客户成功，创新，这三个价值观都是围绕 "续费" 展开的有启发 30 句话 1.SaaS 的本质是续费，没有 CSM（客户成功部）的续费，SaaS 商业模式不会成立 2. 调标准化的打法和可复制的成功是把业务做成大规模业务的必要条件之一 3. 中国企业 IT 采购流程也是一个瓶颈 4.SaaS 产品最适合 “橄榄型”（营收占比维度）的目标市场 5. 目前，对大部分还在起步阶段的 SaaS 公司来说，这个机会的窗口期其实已经关闭 6 总有一个场景，会让客户愿意贡献自己的数据 7. 收年费的模式也决定了 SaaS 公司的价值，或者说 “估值” 8. 不卖多年单” 背后的核心原因是强调与客户的紧密接触，并达到让客户 “成功” 使用 SaaS 产品的目的 9. 销售团队崇尚 “凭业绩说话”，最讨厌 “空降” 负责人 10. 工具 SaaS 通过提高效率帮助客户省钱，而商业 SaaS 帮客户多挣钱 11.PaaS 的终极目的：支持 ISV 独立软件开发商：能基于 PaaS 开发新产品 12. 商业 SaaS 的特征是很鲜明的：以 SaaS 系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值 13.SaaS 是路径，而非目的 14.to C 产品 “打痛点、打爽点或打痒点” 都行，但 to B 产品只能打痛点 15.to B 产品能不能免费 16. 在老市场上折腾了几年的老玩家不是傻瓜，也不是懒人，他们也在不断寻求突破的方法，那些困难也不是新玩家进入就能马上解决的 17. 从创业初期的阶段特性看，更应该拒绝 BD18.BD 资源和 VC（风险投资）一样，是锦上添花，不是雪中送炭！只有在产品、销售、市场品牌足够强之后，一些 BD 合作才水到渠成 19. 越是快单、短周期销售，要求的标准化程度越高；大客户销售标准化程度要求相对较低 20. 一般情况下，“退费条款” 是双赢的选择 21. 一个好的机制胜过一万遍日常管理，所以激励设计是公司管理中，除战略之外最重要的事情 22.“集中入职” 是为了 “集中培训” 23. 招聘是个苦活 24. 没有坏的员工只有坏的制度。不要怪那些 “老油条”，只能怪自己设计的制度漏洞太大 25. 续费的分配比例是目前 SaaS 厂商与代理商最大的争议点 26.SaaS 厂商有责任做好 “代理商的价值设计” 27. 任何一款 SaaS 产品都有适合的客户和不适合的客户。从 SaaS 公司整体的角度看，做好客户成功第一重要的事是客户画像，找到正确的客户做服务 28.SaaS 产品的 “轻” 特性也影响售前及实施岗位的设计 29. 工具 SaaS 做小微企业市场难以有毛利 30. 高段位的创业需要深刻的哲学思维重点整理 1.SaaS 的本质是续费，没有 CSM（客户成功部）的续费，SaaS 商业模式不会成立 2. 国内对 SaaS 公司关键选择的共识 to B 产品不应该免费
关于定制开发的选择
在市场部下设立 SDR 团队
重视构建销售团队自开拓能力
CSM 是续费率的责任主体
工具 SaaS 做小微企业市场难以有毛利
尽量不收多年单 3. 真正做到客户成功对客户、行业和市场有深刻的洞察把洞察转化成实际解决问题的能力，并转化成在线产品专业的团队 4.to B 碰到困难 to B 的业务有很长的滞后效应，无论是成交周期、团队执行还是市场竞争都会拉长一个行为的反馈时间 to B 的业务由各个专业团队组成，执行动作的是一个个人而不是机器，所以执行必然会有偏差，链路越长则偏差越大没有标准 5. 调标准化的打法和可复制的成功是把业务做成大规模业务的必要条件之一 6. 国内 SaaS 发展的阻力效率提升” 类 IT 产品的需求还没有大规模爆发大部分 SaaS 公司的产品还不够好中国企业 IT 采购流程也是一个瓶颈 7.SaaS 产品最适合 “橄榄型”（营收占比维度）的目标市场，就如橄榄球的中部，有大量 “中小企业”（50～500 人的企业），并且占据着大部分市场份额 8. 在自由竞争的局面下，不存在长时间的垄断利润 9. 目前，对大部分还在起步阶段的 SaaS 公司来说，这个机会的窗口期其实已经关闭 10. 总有一个场景，会让客户愿意贡献自己的数据 11. 收年费的模式也决定了 SaaS 公司的价值，或者说 “估值” 12. 续费率很差（例如，低于 60%）的 SaaS 公司，要找自己的问题产品的 PMF（Product-Market-Fit，产品市场匹配）没完成就急于发布客户成功经理的服务没做好销售部门选错了客户 13.“不卖多年单” 背后的核心原因是强调与客户的紧密接触，并达到让客户 “成功” 使用 SaaS 产品的目的 14. 工具 SaaS 通过提高效率帮助客户省钱，而商业 SaaS 帮客户多挣钱 15. 采用 PaaS 的三层目的厂商内部：基于 PaaS 开发自有 SaaS 产品客户：能基于 PaaS 做定制开发 PaaS 的终极目的：支持 ISV 独立软件开发商：能基于 PaaS 开发新产品
16. 商业 SaaS 的特征是很鲜明的：以 SaaS 系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值 17.SaaS 是路径，而非目的 18. 商业 SaaS 的创始人所具备的能力对行业业务的深刻理解力‌
对行业痛点的敏锐观察力
对 IT 系统的依赖习惯：在原有公司‌中就很善于利用 IT 系统加强业务能力和组织管理能力
对 SaaS 模式、产品、营销及组织的深刻认知和理解
有庞大客户基础 19. 工具 SaaS 向商业 SaaS 转型通常情况，一个行业 SaaS 公司，以工具 SaaS 为基础，在探索中增加公司的增值业务并逐步转型为增值业务营收为主的商业 SaaS 公司极少公司反向发展，本身没有太强行业属性的 SaaS 公司，由于有聚合支付等基础能力，通过一个场景快速切入了行业市场，然后决定深扎这个行业传统行业里的领先公司决定转型做 SaaS 产品 20. 什么不是护城河先发优势比大公司更努力，我们决策更敏捷我们客户的操作体验更好我们的存量客户很多提供市场上没有的一体化解决方案 21.SaaS 领域的护城河替换成本
品牌价值
最好的护城河是网络效应
更细分的行业 22. 护城河是因为这都是一个公司商业模式设计的一部分 23.to C 产品 “打痛点、打爽点或打痒点” 都行，但 to B 产品只能打痛点 24.C 端需求比较感性，B 端需求非常理性，别想拿 “未来” 的东西忽悠 “现在” 就投的钱！25. 定制开发是为了赚这笔钱，还是为了积累对行业的理解（Know How），再打磨出锋利的产品？26. 从项目转型产品的时机和方法即便定制，也只做自己边界内的定制要在合适的时机出现时，尽早转为产品 CTO 能驾驭的版本数量有限，具体上限与产品复杂度、客户需求差异度有关通用 SaaS 企业可以升级自己的开发平台为 PaaS27. 管理能力不是天赋，而是经验 28. 销售团队崇尚 “凭业绩说话”，最讨厌 “空降” 负责人 29. 核心营销人才人的能力模型合适需要增加对管理经验的要求，这样以后才能带团队要敢于提要求，不能 “哄” 过来，要把创业维艰的实际情况告诉对方要有能筛选人并能激发人的薪酬及权益设计不建议在这个阶段通过高薪挖人。创始人多花点儿时间，找到能力匹配、志同道合的人才，才能为下一步工作打好基础 30.to B 产品能不能免费客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求避免刷单，管理成本太高服务压力大，服务水平下降 31. 进入一个新市场前，做调研新市场上有多少玩家？他们的历史有多久？生存状况如何？他们遇到了哪些困难？如果进入该市场自己是否能够避免？32. 在老市场上折腾了几年的老玩家不是傻瓜，也不是懒人，他们也在不断寻求突破的方法，那些困难也不是新玩家进入就能马上解决的 33. 少看竞争对手，多看客户 34. 从创业初期的阶段特性看，更应该拒绝 BD 公司初期什么最重要？打磨产品、验证商业模式最重要公司初期什么资源最稀缺？不是资金，而是创始人的时间。时间本身就不够，精力更应该聚焦在产品迭代、销售打法上 35.BD 资源和 VC（风险投资）一样，是锦上添花，不是雪中送炭！只有在产品、销售、市场品牌足够强之后，一些 BD 合作才水到渠成 36. 创造标准销售打法的必要性创造一套高质量的 “标准销售打法” 通过小团队的运作证明一个标准基层团队能够实现正向毛利 37. 越是快单、短周期销售，要求的标准化程度越高；大客户销售标准化程度要求相对较低 38.SaaS 定价实操步骤明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化变动成本核算，找到价格的底线参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价 “合适价格” 可以偏高，然后通过折扣控制不同行业 / 规模客户的实际报价一些灵活的定价方式: CPS（Cost Per Sale，按效果付费）, 同意 30 天无条件退款，只卖 1 个月或 1 个季度 39. 一般情况下，“退费条款” 是双赢的选择退款条款能够降低成交难度一个企业级产品的退款比例很低 “退款” 是提升产品价值、改进工作质量和发现管理问题的好机会 40. 一个好的机制胜过一万遍日常管理，所以激励设计是公司管理中，除战略之外最重要的事情 41. 好在营销管理可以通过每月业绩结果看到。所以营销管理的大策略是多尝试、快速闭环，通过多次迭代找到更佳方式 42.“集中入职” 是为了 “集中培训”。培训 2～3 个人的效果远远不如培训 5～30 人。人多了才有学习和竞争的氛围，也才有努力争取留下来的压力 43. 招聘是个苦活：问题永远在于团队负责人，有没有在最重要的事情上花足够多的时间。而人才，永远是最重要的事情 44. 空降一个高级团队负责人比较简单快捷。但这是逼不得已，成功率最低的选择。这让销售团队成员看不到晋升的希望，认为这是公司对大家能力的否定 45. 过销售冠军的特点，独狼风格强烈。提拔销售冠军往往是 “少了一个销冠，多了一个烂主管”46. 销售冠军如果想晋升，业绩很重要，与人合作的意愿和能力也同样重要，这是需要自我修炼的地方 47.SaaS 公司的营收 = 新购收入 + 增购收入 + 续费收入；48. 营收目标 = 新购目标 + 续费目标 + 增购目标 49. 避免错定目标后的大崩溃：每月盯紧毛利指标，该止损时必须停止扩张，减少低 ROI 的市场投入 50. 章永宏：从源头上说，销售指标源于战略目标，快速增长是必要的，不仅是市场变化的要求，也是资本的要求 51. 快速并不解决核心能力的问题。所以，增长第二，持续第一，道理就在这里。持续增长的基础是组织能力。从业绩来看，体现为收入结构的质量和可持续性 52. 公司 CEO 和销售 VP 应该关注绩效而不只是业绩。绩效包括：财务指标、客户指标和品牌，还有最重要的员工和团队的成长 53. 没有坏的员工只有坏的制度。不要怪那些 “老油条”，只能怪自己设计的制度漏洞太大 54. 续费的分配比例是目前 SaaS 厂商与代理商最大的争议点 55. 按照 SaaS 公司的商业模式，如果续费分不到 “大头”（50% 以上），那么可预期的收入就大大降低，SaaS 公司的估值就会受很大影响 56.SaaS 厂商有责任做好 “代理商的价值设计”。代理商能提供哪些价值，首先还是与 SaaS 厂商的产品、收费价格体系有关。其次，也与厂商渠道部的战略设计、落地能力有关 57. 任何一款 SaaS 产品都有适合的客户和不适合的客户。从 SaaS 公司整体的角度看，做好客户成功第一重要的事是客户画像，找到正确的客户做服务。很多公司为了生存签了非画像客户。这虽然能带来收入，但对产品的口碑造成了损坏 58.SaaS 产品的 “轻” 特性也影响售前及实施岗位的设计。SaaS 售前应该以 “赋能” 为主，帮助销售团队提升方案能力。同时，售前与实施要加强连接，不能陷入售前挖坑、实施填坑、客户不满、公司损失的恶性循环 59. 在美国有很多连续创业者只做从 0 到 1 的阶段，然后把公司交给有从 1 到 N 经验的人管理。可以说这是更高效的模式，毕竟两个阶段对企业 CEO 的能力模型要求差别很大 60. 沟通结束后，当你离开房间、轻轻关上房门时，投资人脑子里会出现哪一句话？是 “房产行业的拼多多？” 还是 “教育行业的滴滴？” 请各位创始人仔细想想：你希望留下哪句话？如何做到？61.SaaS 圈的一些争议工具 SaaS 该不该向商业 SaaS 发展是否要做 PaaS62. 一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的知识系统、高度抽象的哲学思考能力 63. 高段位的创业需要深刻的哲学思维

近几年 SaaS 创业者越来越多，大多是做技术出身，有想法也有技术，但缺乏管理经验战略意识。能顺利从 0 到 1 拼杀出来，普遍在从 1 到 10 阶段遇到瓶颈，更不要说如何实现指数级增长。本书干货满满，值得所有在路上的 SaaS 创业者反复阅读。5 个阶段：1. 从创意到商业模式选择 2. 打磨产品验证商业模式 3. 探索销售策略验证销售毛利模型 4. 尝试进行组织的扩张 5. 全面提升效率实现指数级增长一些创业者喜欢搞大跃进，前两步还没走稳，就开始盲目扩张。还有些人更喜欢动不动 BAT.TMD 怎么怎么做 SaaS。希望创业者更脚踏实地，善待员工，服务好客户。最终只有客户认同，愿意持续付费才是王道。

很好的一本书，不仅仅是针对 SaaS 行业从业者的，对其他行业也有很好的借鉴作用。特别是其中通过可复制的流程、知识体系，打完可复制的团队这部分，对所有行业都是通用的。做难而正确的事情，创造长期价值是一件很有意义的事情。最后引用书中的一句推荐语与大家共勉，“SaaS 创业是一件看起来很美，干起来很苦，长期坚持下来很有价值的事情。”