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208千字 字数
2021-08-01 发行日期
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主编推荐语

融汇作者20年一线经验，理论结合实践，大量案例和实操总结，贴合中国企业实际情况。

内容简介

本书将作者近20年内控咨询、培训及与企业各级管理人员沟通交流的经验进行归纳沉淀，通过完备的理论框架及丰富的现实案例，帮助企业管理人员理解：内控本质是什么；内控如何为企业带来价值；如何做好风险识别与评价；典型的内控工具有哪些；如何在具体业务中有效地应用企业内控工具；如何搭建企业内控体系等关键问题，以增强企业管理人员的内控意识及全面系统地提升其内控技能，促进企业持续健康发展。

目录

  • 版权信息
  • 作者简介
  • 推荐序
  • 前言
  • 第1章 认识内部控制
  • 1.1 内部控制的由来
  • 1.2 内部控制在中国的发展
  • 1.3 内部控制中的三个关键问题
  • 第2章 企业内部控制的核心价值
  • 2.1 内控与战略
  • 2.1.1 内控支撑战略制定
  • 2.1.2 内控支撑战略落地
  • 2.2 内控与风险控制
  • 2.2.1 内控实现风险控制“常态化”
  • 2.2.2 内控实现风险控制“系统化”
  • 2.3 内控与执行力
  • 2.3.1 优化工作职责提升执行力
  • 2.3.2 优化工作衔接提升执行力
  • 2.3.3 通过计划与反馈提升执行力
  • 2.3.4 利用最佳实践提升执行力
  • 2.4 内控与企业管理沉淀
  • 2.4.1 内控对管理经验的沉淀
  • 2.4.2 内控将管理资源沉淀于企业
  • 2.5 内控与舞弊遏制
  • 2.5.1 舞弊的特征与危害
  • 2.5.2 通过优化控制环境抑制舞弊
  • 2.5.3 通过制定反舞弊流程打击舞弊
  • 2.6 内控与合规
  • 2.6.1 内控合规的两层含义
  • 2.6.2 从IPO审核看企业内控合规要点
  • 2.6.3 将合规要求内化于内部控制
  • 2.7 典型内控缺陷后果归纳
  • 2.8 典型内控认识误区
  • 第3章 风险识别、评价与策略制定
  • 3.1 什么是风险
  • 3.2 风险的识别与评价
  • 3.2.1 风险识别与评价机制及职能配备
  • 3.2.2 风险分类及颗粒度
  • 3.2.3 风险识别与评价工具
  • 3.2.4 风险评价“共识”的达成
  • 3.2.5 风险评价成果输出
  • 3.2.6 综合案例：风险热图“西北角顶端”上的极端风险
  • 3.3 风险策略的制定
  • 3.3.1 风险策略的选择
  • 3.3.2 从风险策略到具体控制措施：以合同管理为例
  • 3.3.3 风险管理工作的动态化
  • 3.3.4 综合案例：风险识别、评价与措施制定实例
  • 第4章 内部控制措施工具
  • 4.1 措施制定原则、“强度”与“时间”因素
  • 4.1.1 内部控制措施制定原则
  • 4.1.2 对控制措施“强度”的考虑
  • 4.1.3 对“时间”因素的考虑
  • 4.2 职责
  • 4.2.1 合理设置岗位职责
  • 4.2.2 资源配备契合职责要求
  • 4.2.3 避免利益冲突
  • 4.2.4 权责利平衡
  • 4.3 控制文化
  • 4.3.1 控制文化的功能
  • 4.3.2 控制文化的建设
  • 4.4 规划
  • 4.4.1 计划与预算
  • 4.4.2 预设业务规则
  • 4.5 授权及审核与审批
  • 4.5.1 授权
  • 4.5.2 审核与审批
  • 4.6 账簿
  • 4.6.1 账簿的种类与功能
  • 4.6.2 账簿典型内控缺陷
  • 4.6.3 提高账簿质量
  • 4.7 牵制
  • 4.7.1 牵制的含义
  • 4.7.2 不相容职责分离
  • 4.8 资产保护
  • 4.8.1 资产保护的目标
  • 4.8.2 资产保护措施
  • 4.9 监督
  • 4.9.1 监督的功能
  • 4.9.2 监督的分类
  • 4.9.3 提高监督有效性
  • 4.10 表单与记录
  • 4.10.1 表单记录的功能
  • 4.10.2 表单记录的流转
  • 4.10.3 提高表单记录质量
  • 4.11 信息沟通
  • 4.11.1 信息与沟通的功能
  • 4.11.2 信息沟通壁垒：影响和分类
  • 4.11.3 信息沟通壁垒产生的内在原因
  • 4.11.4 信息沟通壁垒的应对措施
  • 4.12 考核与奖惩
  • 4.12.1 内控体系中人的因素
  • 4.12.2 提高考核与奖惩质量
  • 4.13 流程及标准
  • 4.13.1 业务流程及其固化
  • 4.13.2 在流程中实施内控
  • 4.13.3 工作标准的制定
  • 4.14 信息化
  • 4.14.1 信息化的定义
  • 4.14.2 通过信息化完善内控
  • 4.14.3 信息化风险的应对
  • 4.14.4 综合案例：“周黑鸭”更换包装中的信息化管控
  • 第5章 内部控制工具业务场景应用
  • 5.1 业务循环的划分
  • 5.1.1 为什么进行业务循环划分
  • 5.1.2 业务循环划分的关键因素
  • 5.2 销售业务中的内部控制
  • 5.2.1 销售业务概述
  • 5.2.2 销售业务控制目标
  • 5.2.3 销售组织架构及职责体系
  • 5.2.4 销售业务关键环节内控分析
  • 5.3 采购业务中的内部控制
  • 5.3.1 采购业务概述
  • 5.3.2 采购业务控制目标
  • 5.3.3 采购业务组织架构及职责体系
  • 5.3.4 采购业务关键环节内控分析
  • 5.3.5 专题：招标
  • 5.3.6 专题：业务外包
  • 5.4 固定资产管理中的内部控制
  • 5.4.1 固定资产管理概述
  • 5.4.2 固定资产管理控制目标
  • 5.4.3 固定资产管理组织架构及职责体系
  • 5.4.4 固定资产管理关键环节内控分析
  • 5.5 存货管理中的内部控制
  • 5.5.1 存货管理概述
  • 5.5.2 存货管理控制目标
  • 5.5.3 存货管理组织架构及职责体系
  • 5.5.4 存货管理关键环节内控分析
  • 5.6 资金活动中的内部控制
  • 5.6.1 资金管理概述
  • 5.6.2 资金管理控制目标
  • 5.6.3 资金管理组织架构及职责体系
  • 5.6.4 资金管理关键环节内控分析
  • 5.7 举一反三：业务层面的内控分析
  • 第6章 企业内部控制体系建设
  • 6.1 内控体系建设整体路线
  • 6.1.1 COSO框架内控体系要素
  • 6.1.2 内控体系建设工作总体路线
  • 6.1.3 内控体系建设四大成果编制
  • 6.2 内控体系中的关键闭环
  • 6.2.1 “碎片企业化”内控：企业问题“症状解”
  • 6.2.2 “闭环”内控：企业问题“根本解”
  • 6.3 企业中高层在内控中的角色
  • 6.3.1 一把手应该亲力亲为的八件事
  • 6.3.2 企业中高层角色分工
  • 6.4 企业内部控制的“前瞻性”
  • 6.4.1 企业内控为何需要具备前瞻性
  • 6.4.2 如何提升企业内控前瞻性
  • 6.5 内控体系的落地
  • 6.5.1 “制度不落地”顽疾
  • 6.5.2 提高内控“可操作性”
  • 6.5.3 建立内控“长效机制”
  • 6.5.4 做好内控“减法”
  • 6.6 企业发展阶段、信任及效率的平衡
  • 6.6.1 内控与企业发展阶段的关系
  • 6.6.2 内控与信任的关系
  • 6.6.3 内控与效率的关系
  • 6.7 内控体系中的财务职能
  • 6.7.1 两类“期望差”：财务部门的现实困惑
  • 6.7.2 弥合第一类“期望差”：财务部门的“有所为”
  • 6.7.3 弥合第二类“期望差”：财务部门的“有所不为”
  • 6.7.4 对企业的建议
  • 6.8 内控、内审、风险管理与合规关系辨析
  • 6.8.1 问题的提出
  • 6.8.2 探究视角：以一个企业的极简发展史为例
  • 6.8.3 回到“控制风险”本质
  • 6.8.4 对企业的建议
  • 6.9 内控自我评价
  • 6.9.1 内部控制评价的概念
  • 6.9.2 内控自我评价的目的
  • 6.9.3 内控自我评价的组织
  • 6.9.4 内控自我评价的实施要点
  • 后记
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出版方

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