本书通篇阅读下来，干货是不少。全书的题眼，在前言中已被作者提到了：『经验，就是一种异常管理的能力。』并且作者认为经验也能在短时间内被培养。当人才能够被组织标准化、批量化地 “生产”，组织就不再受人才问题所累，不必为了留住部分人才委曲求全，不必过分担心人才离职，代表着组织能力得以提升。人才是组织经营发展的关键，但组织能力才是一个组织成败与否的核心。本书最佳的应用场景，应该是大公司里面的小团队，拥有无限人才替补梯队的情况。在真实的世界中，应该适用于世界 500 强之类的企业。

【管中窥豹读书计划】第 745 本（18）《小团队人才培养》当人才能够被组织标准化、批量化地 “生产”，组织就不再受人才问题所累，不必为了留住部分人才委曲求全，不必过分担心人才离职，代表着组织能力得以提升。人才是组织经营发展的关键，但组织能力才是一个组织成败与否的核心。人才培养是个系统化的工程，少了哪个环节都可能出问题。先要进行人才选拔，选出高潜力人才；再进行人才盘点，盘点现有人才状况，识别出值得培养的人才；接下来还要进行人才梯队建设，为当前关键岗位人才培养继任者。实施人才培养工作后，还要关注优秀人才，做好人才保留，防止人才流失。所谓高潜力人才，是指那些当前没有特殊表现，但具备较高培养潜质的人才。高潜力人才具备一定的共性，定义出这些共性，能够批量发现和识别出高潜力人才。素质维度反映 “能不能”；知识维度反映 “知不知道”；能力维度反映 “会不会”；经验维度反映 “做了多久” 或 “熟练程度”。素质维度最重要，因为比较难改变。只要某人素质达标，三观正，知识、能力、经验 3 个维度都可以通过后天培养和努力获得。人才画像指岗位所需人才的基本属性。通过描绘人才画像，能够精准定位出岗位所需人才的标准框架。围绕人才画像实施人才选拔，有助于提高人才选拔的效率和成功率。人才画像组成要素可以参考胜任力模型的要素划分，分成素质、知识、技能和经验，也可以做更细致、更个性的划分。角色匹配是运用角色的功能性，对需求进行定位，根据定位，选拔出适合从事该角色的人员。角色匹配中的角色可以是一个比较模糊的概念，它不需要像岗位胜任力模型一样具备非常明确的等级或具体的要求，也不需要像人才画像那样将人才描绘得过于细致，就能形成人才需求框架。优秀人才的获取渠道主要有两类：一类是外部招聘，一类是内部培养。外部招聘的人才对公司实际情况了解少，很难在短时间创造佳绩，甚至有时还会因水土不服造成流失，同时也会给公司造成伤害；内部培养人才则需要长期投入才可能实现，规划不到位容易在团队急需人才补充时，培养工作还没完成，产生人才高位使用，造成较大的用人风险。从团队角度，人才盘点能帮助团队梳理和发现人才，建立完善的人才管理体系，为 “选、育、用、留” 的有效运行提供管理和决策上的依据。从个人角度，人才盘点能帮助员工评估自身在团队中的位置，改善绩效，明确职业发展方向，激发员工成长动力，有助于员工制定绩效目标，找到个人职业发展方向，并主动提高能力。实施强制排序时，可以采用两种不同做法，一种是直接排序，另一种是交替排序。直接排序就是直接从高到低排序；交替排序法则不按顺序，可以先排第一名，再排最后一名，再排第二名，再排倒数第二名，前后交替依次排序。这两种方法没有好坏之分，主要根据评价人的应用习惯和实际需要而定。双维度人才质量盘点通常是针对人才质量盘点中某两个维度实施的分析，这种分析最常见的分析方法是坐标轴法，就是以某一维度为横轴，另一维度为纵轴，在坐标轴中设定高低大小关系，根据不同类别特点，采取应对措施。

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