作者安迪・格魯夫是英特爾公司創始人。他在擔任英特爾公司董事長和首席執行官的同時，還在斯坦福大學商學院兼職教授戰略管理課程。格魯夫根據在英特爾公司多年的管理經驗，在書中實例講解自己如何帶領英特爾克服重重難關，在不斷變化的市場環境中始終處於領先位置。這本書雖然起了這個題目，但實際內容跟偏執狂沒什麼關係，核心內容是圍繞戰略轉捩點展開的。這本書的重點並不是名字裡的偏執狂，而是戰略轉捩點。這種被作者稱為戰略轉捩點的困境他親歷了好幾次，其中就包括 1984 年日本廠家奪走英特爾手中的全球記憶體市場時英特爾做出艱難選擇，轉入微處理器開發這個新領域的重要經歷；也包括 1994 年奔騰微處理器浮點事件，由於晶片設計上存在的極為微小的數學運算差錯，引發國內外用戶的強烈不滿，最後以英特爾為所有使用者更換晶片告終。這些生死攸關的節點，都讓英特爾一度困難重重，全員情緒消沉，險些被殘酷淘汰，所幸最終走出泥潭。這整個過程基本也是公司經營戰略發生翻天覆地變化的過程，是公司上下脫胎換骨的過程。作者把他的成功歸功於他在本書中所歸納的戰略思想。10 倍速變化因素會帶來戰略轉捩點，這些因素有可能來自競爭對手，也可能來自技術變革，還有可能是用戶，或者是供應商，以及互補企業，甚至是營運規則。影響商業競爭的六大力量，隨時有可能發生突變，它們的劇烈變動會波及你的企業。書中介紹了三個識別戰略轉捩點的方法，分別是積極發現潛藏的有價值的信號、多依靠工作在公司各個部門的一線人員、廣泛深入地展開辯論。書中也介紹了應對戰略轉捩點的方法：行動勝於一切、企業管理者要堅定地帶領公司上下採取明確的戰略行動以及重新分配各方面的戰略資源。作者不僅僅是把這套心法用在企業管理上，甚至這些方法論已經融入了他生活的方方面面。書末，作者還以 “生命轉捩點” 為題完整敘述了他被檢查出患有前列腺癌後，積極調查研究和治療的全過程。他認為這是他生命中的 10 倍速變化，跟公司管理一樣，同樣需要對外界資訊做出積極反應和快速決斷，並通過親身實踐找到最佳解決方法。從這一點上說，無論是公司戰略，還是個人前途，我們應該具有的意識和應對都是有相似之處的。

作者安迪・格鲁夫是美国英特尔公司创始人。他曾是一名出生于匈牙利小镇的犹太少年，他经历了什么？他的偏执又来自何方？这正是本书作者通过一个个亲身经历的案例要说明白的事。📝应对变化，拥抱变化随着 “百岁人生” 的到来，我们的职业生涯可能不会在一家公司、一个岗位上从一而终。我们会面临环境的变化，还有我们需要去抓住变化的机会，迎接挑战。🍀一方面是主动求变，迎难而上的人生。这一类型的人会在未来的规划中，主动选择职业转折点，他们需要的就是集中精力，精益求精，在专业的领域里攀爬金字塔的顶端。🍀另一方面是被动改变，随波逐流的人生。这一类型的人应该还是大多数，但他们还是有必要学习如何提前准备迎接职业转折点，以便自己在未来的发展不至于经历太过痛苦的历练。📝自己动手，自己选择我终于明白了，那些投资顾问，不管他们的本意有多好，有多大才干，他们总是偏向他们所在的机构。我总结出我得自己给自己拿主意，我得自己把自己的投资管起来。—— 看到这本书的最后一篇，我们才发现安迪这个偏执狂他终究也是个普通人，他也会生病，他也需要在各种治疗方案中痛苦抉择，然后接受治疗。安迪的这句顿悟，让我想到 “人不为己天诛地灭”，还有 “在其位谋其职”。无论这些投资顾问打着多为你着想的旗号，最终还是建议你自己做出选择，因为每个人总有自己的立场，这一点是无可厚非的。虽然，我们的理想是 “专业的事情交给专业的人做”，但偏执狂还是得靠自己拿主意。至少在他们心目中，这才是最靠谱的选择！💡在我看来，“偏执狂” 这个词并非代表着顽固不堪，更多的是精益求精的 “人嫌细微，我宁繁琐” 的钻研精神。🎁在这随时随地享受快餐流量的时代，谁不都在享受着既得现成的果实，又在焦虑着未来难得的机会？与其躺着琢磨，不如起身做一个 “敢想敢干” 的偏执狂吧。

每日一书：《只有偏执狂才能生存》。本书叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，如何在未开垦的土地上走出你自己的路。计划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展。这是你的职责，没有人能够代替你去做。如果你在这些企业工作，并且处于中层管理岗位，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层管理者，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变 —— 老板则是最后一个得知真相的人。当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业以往能够承受的程度时，成败就在此一举了。风起了，接着台风来袭；浪起了，狂涛紧随其后。竞争因素出现了，超竞争因素也出现了。我把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫作 “10 倍速变化”（a “10X” Change），意为该因素在短期内势力增至原来的 10 倍。战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重新回到原来的状态。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和 Novell 这样的公司提供了机遇。世界上大部分地区的商业已卷入 “规则变化之母”（mother of all regulatory changes）—— 私有化或民营化的浪潮之中。从中国、前苏联乃至于英国，一直在国营垄断体制下经营的公司，如今在瞬息万变的决策下被置于竞争的环境之中，它们没有应付竞争的经验。过去它们没有必要从市场中招徕用户，因为不管怎么说，一个垄断性企业难道需要向顾客献殷勤吗？我认为如今各大公司频频更换首席执行官，也就可以理解了。每天似乎都有企业高层让出位置，而且常是在出现战略转折点的时候。大多数情况下总是由 “空降兵” 接任其职务。“空降兵” 未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。如果你的直觉认为改进 10 倍之后，这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。自 1978 年开始，英特尔公司总裁安迪・格鲁夫和微软公司总裁比尔・盖茨联手，建立了美国有史以来最赚钱的商业同盟。他们在近 20 年之内，通过竞争与互补的崭新商业合作方式，从称霸世界的苹果电脑和 IBM 手中夺得了个人电脑产业的霸主地位。