你可以不喜欢亚马逊，也可以不喜欢贝佐斯，但是你绝对不能忽视他们。这本书的书名，叫 “经济学” 有点大了…… 真要我起名的话，我更愿意借助润总的那本书名，把这本书叫做《贝佐斯底层逻辑》。这本书就是从底层规则去复盘贝佐斯怎么能把亚马逊从一个卖书的线上网店变成了现在的商业巨兽，不过书里也说了，从刚开始，亚马逊其实就是一家外皮是书店，内核是技术和数据公司。写几个让我印象深刻的。- 使用机器人的亚马逊仓库每平方英尺的库存平均比没有使用机器人的仓库多出 50%，机器人帮助减少了 20% 的运营成本。- 文件中列举了一个案例，很好地说明了这个观点：《高堡奇人》是一部幻想剧，假设了纳粹德国和日本帝国主义赢得了 “二战”，将美国分裂为两个敌对竞争的殖民地。截至 2017 年初，这部剧吸引了 800 万名美国观众。然而，一个重要的指标是，这部剧在全球吸引了 115 万个新的 Prime 会员，他们加入会员后第一件事就是观看《高堡奇人》。亚马逊投入了 7 200 万美元，用于制作和推广这部剧，相当于每个订阅者的获客成本约为 63 美元。那时，Prime 订阅者每年要为 Prime 会员支付 99 美元，这个价格远超获客成本。最重要的是，Prime 会员平均每年在亚马逊消费 1 300 美元，几乎是非会员消费的二倍。从这个角度来看，投资《高堡奇人》就是合情合理的。- 西巴伊认为，最有用的一个指标就是 “接触点频率”。这意味着亚马逊的数据分析师可以衡量一个 Prime 会员使用 Prime 服务的次数，无论是购物、在云上存储家庭照片、打游戏，还是消费流媒体内容。Prime 对亚马逊的消费者越有用，他们就越愿意使用 Prime，西巴伊所说的接触点频率就会越来越高，他就像鱼鹰在水上盘旋着等待下一顿美食一样观察着这个指标。- 关于如何让亚马逊那些不满足的神圣客户感到满意，贝佐斯在 2017 年致股东的信中写道：“消费者的期待永远不会停止，只会不断地增加。这就是人性。人类绝不是因为容易感到满足才从捕猎时代存活了下来。人们对‘更好’有强烈的需求，昨天的‘哇’很快就变成了今天的‘一般’。” 亚马逊的经理认为，自满永远不是一个选项。如果让忠诚的消费者感到哪怕一次不满意，消费者都可能选择去其他地方。“美国海军海豹突击队有一句格言：‘你不得不每天赢取你的三叉戟。’” 西巴伊说。- 这是一种极端文化，但同时也是一种奏效的文化。不是每一个人都能在这种压力和严格的要求下生存的，正如美国海军海豹突击队的口号所说的那样：“要么挺身而出，要么转头离开。” 但是从长远来看，乔布斯和贝佐斯都拥有一支由顶级优秀人才组成的忠诚可靠的团队，这些高管承担的责任越来越大。

亚马逊的核心理念是 “以客户为中心”，为了更好地满足客户需求，替用户发明，贝佐斯在亚马逊建立了一个发明系统。这个发明系统的创新流程很简单：想出点子，改良它，找人否定它，再排除否定。它还有三个特质：敢于想象不可能、敢于承担风险和代价、敢于扩大产品或服务的规模。客户神圣的永不满足，为亚马逊永不熄火的创新引擎，提供源源不断的动力。贝佐斯希望亚马逊能够永远维持 “第一日” 公司的活力，他很推崇重复性流程和强制性机制，六页报告就是一个典型例子。为了避免公司滑向 “第二日” 公司，贝佐斯用机制来取代温情脉脉，刻薄的淘汰机制和独特的薪酬方案，很残酷，却有助于亚马逊的高速增长。

每个成功的企业，都有独到之处，或者迎合了天时，或者有地利人和。亚马逊的飞轮战略，对于客户需求的把握和执着，对于大数据的应用，对于高目标的不懈追求，对于低成本的执着，都让其不断的利用了时间的复利效应。亚马逊感觉像一只狼，能够耐得住饥饿，可以多少年亏损依然敢于坚持目标，可以不断的改善自己的产品，提升竞争力。这样的企业是最可怕的竞争对手，当其看准航道，会全力以赴的竞争。像中国的一个女企业家一样，所到之处，寸草不生。对于一个企业，给消费者带来实惠。但对于社会的稳定和发展，不见得是个好事情。一个过于追求物质发展的社会，可能也会让地球加速老化和灭亡，其功过只能让历史后人来说。