【管中窥豹读书计划】第 655 本《工作这样干 团队这样带》所谓设置 “禁止处理邮件的时间”，就是规定在某时段禁止处理邮件、打电话或进行内部讨论，使团队成员能集中精力做好自己的工作。这个举措可以让下属利用该时段专心伏案，做好创意型工作。如果可能，还可以询问所有团队成员在各时段收到重要邮件的数量，将 “禁止处理邮件的时间” 设在对业务影响较小的时段。对于类似客服等必须及时处理邮件的岗位，用轮班的方式推行这个制度也是一个办法。能干的领导者在构建制度机制后，会细致地确认它的运行情况，他们会具体关注以下 3 点。（1）运行机制后，请下属提交反馈意见。实际运行机制后，由领导者向成员确认是否有不便之处或问题。（2）对不便之处或问题做出判断，决定是否采取对策，绝不搁置。只要下属提出机制中存在不便之处或问题，领导者就需要判断是否采取对策，表现出愿意做出适当调整的态度。制度规则绝非一成不变，需要根据实际情况调整，领导者持有这种思想十分重要。需要按照下面三个步骤讨论。（1）评估该工作能否产生价值。在这一步，领导者需要放弃 “也许在未来有价值” 的想法。这项工作是能产生经济效益，还是能为团队内部带来好处？领导者必须回到起点进行思考。（2）思考该工作的服务对象是谁。比如前面工作日志的例子，如果做这项工作只是出于 “部长偶尔会看” 之类的理由，对整体并没有价值，就应该果断取消。若有人因此感到不便，可以考虑用客户名录等替代。（3）思考取消该工作是否会产生其他问题。虽然取消这项工作对经济效益没有影响，但要考虑是否会因此产生重大问题。会不会给一些客户带来麻烦？经手人不在时是不是会出问题？这些都是领导者思考的基准。认为 “自己必须全知全能” 的领导者会成为团队力量的 “天花板”，使团队的力量无法超越领导者自身的水平。上司和下属的职责本来就不同。许多在做普通成员时表现优秀的上司有争强好胜的特点。同时，从某种意义上来说，其中的不少人也有强烈的责任感。正因为如此，他们认为自己必须在方方面面超越下属，成为全知全能型人才。然而，现实中常常出现比上司更优秀的下属。与下属共同思索技能培训指南还有其他好处，那就是能够激发下属的主动性，使其产生 “培养自身技能” 的想法。目前下属或许正在从事销售工作，但未来可能想去市场部、产品研发部，或从服务个人客户转为服务企业客户等。像过去那样一份工作干到退休的人已经很少了，有的人甚至有独立创业的愿望。正因为如此，能干的领导者应当把下属未来想做的工作放在心里，然后，在给他分配工作、客户时，尽量向这个方向靠拢。在提醒、批评下属后，如果下属有所改正，领导者要回顾一下 “自己是怎么对待下属的”，在其他场合也可以用类似的方法对待他。比如说了什么话，如何打开话题等，都可以作为参考。如果下属没有变化，领导者就需要分析原因，以达到让他改进的目的。譬如，在下属对工作提不起劲时，领导者需要反思自己是否有过打击下属士气的言语或行为。另外，如果下属迟迟不行动，领导者需要思考其中的主要原因。要么耐心地陪伴下属，直至对方产生行动；要么将抽象指令具象化；要么将作业流程分解得更细。

我們都要與他人寫錯協作，有時候你可能會是一個領導者的角色，有可能是協助者的角色。在任何的階段，任何的角色里，我們都想要完成任務，這裡面有大小事，等待著我們去解決和面對。