教练技术的本质就是对话，对话最重要包括 3 个方面：听、问、说；本书重点阐述了深度倾听、有利提问、有效反馈的技术，通过理论分解、情境演练和工具辅助，开篇的教练原则贯穿全文始终，让相信、赋能、期望的底层逻辑在反复的论述中深入内心；学以致用并形成行为习惯，是对这本书的学习成效最好的表达方式；这是一本在众多工具书中相对易阅读、好理解、很实用的一本，可以快速上手并运用起来，结合日常工作的案例进行效果更好；

管理并不是一个非常复杂的概念，彼得德鲁克说过：管理就是通过他人把事做成。这里的重点是他人，而不是管理者事必躬亲。教练型管理者，涉及到两个概念，一个是 Coach，一个是 Teach。对于一个新来的员工，或者比较生疏的新手，适合用 Teach 的方法来管理，手把手的教他做一遍，这也是师傅带徒弟的方法。而对于本身能力极强，又有很多自己想法的员工，适合用 Coach 的方法，来激发出他人的主观能动性和积极性。对于教练型管理者来说，接纳，倾听和回应非常重要。你是否认真在倾听他人表达的背后含义，你是不是给别人更多的机会去表达，决定了别人是否对你有足够多的信任，以及他是否能够被激发出更多的主观能动性。以上是从观念层面的指导。从具体技术细节来说，作者给出了一张图，非常形象。这张图是一棵大树。树根是 ONE 原则。树干是深度倾听：3R 原则。树枝是有力提问。树叶是有效反馈。果实是工具流程，包括 TOP7，SMART 目标提问框架，和 GROW 对话流程。环境则包括企业内部的教练文化和管理系统。有了以上的具体操作方法，结合教练型管理者的具体原则，加以刻意练习，就可以让 “猴子” 分散开来，由不同的人来负责，从而让大家都能有所成长。

当管理者懂得运用教练技术赋能下属并让下属获得成长从而提高绩效时，管理者就成了 “教练型管理者”。当教练型管理者产生时，传统的 “管理者” 与 “被管理者” 的关系转变成新型的 “教练” 与 “学员” 的关系。所以，作为企业管理者，我们对教练技术的学习刻不容缓。教练技术已经成为一种新的组织发展工具，能有效提高个人、团队和组织的绩效。对教练的定义是：基于对话技术，赋能个人达成绩效目标的持续过程。也就是说，教练技术的本质是对话。对话至少包括 3 个方面，即听、问、说。因此，我们教大家 3 项核心技术，即倾听技术、提问技术、反馈技术。学完这 3 项核心技术，读者即可进行简单式教练对话。直接下达命令，一开始看起来似乎更高效，但无法提升员工的能力，也无法激发员工的能动性，管理者永远摆脱不了救火队长的角色，也无法投入足够的时间进行更长远的规划。一个看似矛盾而正确的答案是，管理者去教他的员工，通过教练方式快速培养员工的能力，让员工承担更多的责任，令管理者摆脱救火工作，从而使自己可以投入更重要的工作中。非教练式对话中的 “时常打断、质问、责问” 反映的是上司不相信下属的能力（思考与执行的能力），因此上司不放心、不放手、不放权；教练式对话中的 “耐心、启发、引导” 反映了上司更相信下属完全有能力、有潜能自主完成工作，所以上司不是主动代替下属完成工作，而是引导和支持下属完成工作，上司只是一个支持者和陪伴者。能教练 ® 把两种不同的思维模式总结成绩能教练 ® 的 3 项原则：相信（OK）、赋能（Nurture）、期望（Expect）。用一个简单的英文单词表示这 3 项原则，就是 ONE© 原则。教练领域里有一个著名的公式：表现 = 潜能 - 干扰。被誉为教练之父的蒂莫西・加尔维认为，大多数人都已具备做好一些事情的基本潜质和能力，生活中人们没有把事情做好，不是因为他们没有潜能，而是因为干扰太多。只要帮助他们消除干扰，使他们专注在目标上，他们的表现就会提升。教练是基于对话技术，赋能个人达成绩效目标的持续过程。定义中有 4 个关键词：一是对话，意味着教练技术的本质就是对话；二是赋能，表示教练的过程就是赋能；三是个人，说明教练是一对一的；四是绩效目标，代表教练是以成果为导向的，是以解决问题为根本目的的。