每日一书：《为成果而管理》。为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。获取经济成果靠的是不断发掘机会，而不是一直解决问题。我们在解决问题时，唯一能指望的是恢复企业惯常的经营模式，至多也不过是帮企业突破瓶颈，扩大产能，取得成果，殊不知成具本身必然来自对各种机会的发掘利用。与之相关的问题不是如何将事情做对，而是如何找到对的事情去做，并汇聚资源，集中力量做好它们。一、企业的目标：企业的目标有且只有一个，就是一一创造用户！持续不断的创造用户！盈利，只不过是创造用户这个过程自然而然的结果。因此，企业的一切经营活动必须围绕创造用户这个核心目标展开，一切的资源，必须围绕创造用户这个目标来配置。其实，其他机构亦是如此，包括学校，宗教，商会，协会，校友会等。二、正确理解成果：1.. 成果和资源二者都不在企业内部，而是在企业外部。企业内部没有利润核心，只有成本核心。高管老板眼光要时常盯住外部，洞悉外面的变化。2. 获取经济成果靠的是不断发掘机会，而不是一直解决问题。相反，很多问题只会带来巨大的成本。3. 为了创造成果，资源必须分配资源给机会，而非问题。除非是严重阻碍重大成果的问题，否则，一般问题只需配置最低的资源。4. 企业只有保持领先（即在某方面具有竞争优势），才可能获取经济成果，光靠能力是不够的。必须有某种东西是领先的，能为某类顾客带来真正的价值。5. 任何领先地位都是暂时的，而且很可能只是昙花一现。企业能否持续经营，靠的就是要能持续的吸引用户。6. 现存的一切都在老去。企业耗费大量时间应付的都是昨天的问题，为的都是让企业恢复到从前的样子，而不是另觅他径。7. 现存的一切很可能配置不当。社会环境中，10% 的少数活动会带来 90% 的成果（用户、销售员、产品）。企业需要持续不断地重新评估和校正方向，持续优化调整资源配置，让当下的经营更有成效。因此，高层、老板需要定期保持对成果的专注，盯住关键成果不放松。8.“聚力以赴” 是创造经济成果的关键。必须聚焦在少数（能少则少）几个销售收入最多的产品、顾客、市场、渠道和最终用途上。销量太少或订单太分散而产生大量成本，务必最大限度减少花费的工夫。三、企业的成果三个维度产品、市场和分销渠道。市场和分销渠道往往比产品更关键。也是三大创新方向：产品与技术创新、市场与价值创新、管理与模式创新。这个观点跟我的 3F 品牌营销理论比较契合。1. 产品力：如何满足用户物理需求？差异化优势？核心用户？产品组合策略？定价策略等？2. 品牌力：如何满足用户的心理需求和社会需求？品牌故事？公关品宣？权威背书等？3. 营销力：用户终身价值？获客成本？渠道触达策略？引流转化裂变模型？CRM 管理等？企业经营成果＝产品力 × 品牌力 × 营销力解答了这些问题：用户是谁？痛点是什么？需要什么？为什么选我们？用户在哪里？怎么接触？用户终身价值？渠道如何建设？如何管理经营用户？等等四、战略规划关键：第一，围绕目标从事系统的、目的明确的工作。第二，规划始于抛弃过去，这种抛弃是为实现未来的目标做出的系统性努力的一部分。第三，寻找不同于以往的新方法实现目标，而不能满足于做更多熟悉的事情。第四，思考时间维度并询问：为获得成果，我们必须何时着手？我们什么时候需要这些成果？创新的三大种类是什么？五、如何理解成本：企业经营活动并非遵从正态分布，还是符合幂次分布，即 10% 的关键活动产生 90% 的成果；90% 的非关键活动，产生 90% 的成本。●获得一份 50000 美元订单的成本，不会超过获得一份 500 美元订单的成本太多，更不可能是 100 倍。●设计一个滞销的新产品与设计一个畅销的新产品，企业付出的成本一样高。成本本身是不存在的，它是为获取成果而发生的；重要的不是成本的绝对水平，而是投入与成果之比。机会最大化必须摆在首要位置。由上可知，聚焦关键成果，关注 10% 的少量重要活动，显得尤为重要。为了真正有效地控制成本，甚至有必要对部分活动或部门进行全面的裁撤。对于潜在的重大机会，则要更多的投入资源。企业应该在成本和成果之间敏锐的发现潜在的机会，并配置优势资源。六、如何有效配置资源？1. 发现、分析、确认各个机会，并罗列清单；然后，进行科学合理的排序。2. 对高绩效的人才和团队也采用同样的筛选与排序。3. 将机会与人才进行匹配配置：更大机会，分配给更高效、合理的人才但凡一家企业或一个行业面临威胁，就表明市场、顾客或者知识等方面的外部环境发生了变化。

MFR（Managing For Results）战略管理模型战略管理，就是利用资源把机会转化为成果的管理；战略管理，是每位管理者（Executive）的义务与任务。《为成果而管理》，对抗组织与个人变得平庸，拒绝平庸、追求卓越。—— 精读德鲁克，就加入德鲁克管理研习社

#管中窥豹读书计划（第 1687 本）#2024 年读书主题（八）管理学 - 战略管理《为成果而管理》（232）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个领域、52 个主题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从管理学的领域开始，选择品牌管理的主题书籍进行刷书，第三本是《为成果而管理》，德鲁克战略管理思想的精髓，帮助你找到正确的事去做。每一个企业都需要思考和应对本书提出与回答的一系列问题：企业的现实是什么？企业的成果区域在哪里？应该采取什么行动？企业的现状是什么？未来的状况应该是什么？本书是德鲁克战略思想的精髓，迄今为止，大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。书中分析了 “企业的现实”- 外部环境的基本规律和常见特点，探讨了企业在这些 “现实” 面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。2、精彩内容：成果和资源二者都不在企业内部，而是在企业外部。企业内部没有利润核心，只有成本核心。我们唯一可以肯定的是，任何经营活动 —— 不管是工程还是销售，制造还是会计 —— 都需要企业投入工夫，而这将产生成本，至于它们是否对成果有所贡献，尚要拭目以待。获取经济成果靠的是不断发掘机会，而不是一直解决问题。我们在解决问题时，唯一能指望的是恢复企业惯常的经营模式，至多也不过是帮企业突破瓶颈，扩大产能，取得成果。殊不知成果本身必然来自对各种机会的发掘利用。为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。无须赘言，我们不可能对所有现存的问题不以为意，但我们能够把它们的数量降到最少，而且这是我们该做的。企业只有保持领先，才可能获取经济成果，光靠能力是不够的。利润是企业在某个有意义的领域做出独一无二（至少是有别他人）的贡献所获得的回报。而什么才算 “有意义” 则由市场和顾客说了算。只有企业提供的某种东西被市场接受，顾客认为它有价值，而且愿意为之付钱，企业才能获得利润。而价值向来意味着领先地位带来的差异化。任何领先地位都是暂时的，而且很可能只是昙花一现。没有哪家企业能永久稳居领先宝座，孕育成果的市场以及作为资源的知识，二者都是普遍可及的。一切领先地位都只是暂时的优势。在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先滑向平庸，而平庸离被边缘化也就一步之遥。“常态” 只是昨天的现实。管理者的任务不应是将昨日之规强行套用到焕然一新的今天，而应是去改变企业，改变它的行为、态度和期望，并且改变它的产品、市场和分销渠道，使之适应新的现实。要想真正理解企业，管理者必须看到它的全貌；他必须将资源和投入的工夫看成一个整体；并且得看到这一切如何分配给产品及服务，如何分配给市场、顾客及最终用途，又如何分配给分销渠道；他得看到哪些工夫花在应对老问题上，哪些工夫花在寻求新机会上；当有多个方向和分配方案摆在面前时，他得能做出权衡。