主编推荐语
超越人才战争，构建组织能力的护城河。
内容简介
《戴维·尤里奇HR三部曲（全三册）》包括：《赢在组织：从人才争夺到组织发展》《高绩效的HR：未来的HR转型》《变革的HR：从外到内的HR新模式》。
《赢在组织：从人才争夺到组织发展》：20世纪90年代，戴维·尤里奇就提出HR应当从职能专家变为业务伙伴。20年后，尤里奇又引导HR重启思维，以“由外而内”的视角重新审视人力资源工作。本书提出的理念和方法，将使得人力资源实践更有战略性，从而创造更大的价值。
《高绩效的HR：未来的HR转型》：本书解释了人力资源管理中最重要的部分——为了管理一个能够真正帮助组织实现业务成果的人力资源部门，我们应该如何确定合适的HR人员需要掌握哪些人力资源知识并采取怎样的行动。在一个经济迅速发展变化的时代，人们对组织职能部门的效率越来越重视，作者对人力资源管理该如何影响组织绩效提出了自己的真知灼见。
《变革的HR：从外到内的HR新模式》：本书很好地解答了“人力资源部如何才能真正创造价值”。真正的战略性业务伙伴，必须从“管理和专业视角”转变为“业务和经营视角”。业务和经营挑战，才是人力资源工作的真正起点。在过去的半个世纪里，戴维经历并见证了人力资源不同的发展阶段以及专业HR角色的演化、发展和转型，这也充分体现了戴维在研究领域的战略前瞻和与时俱进。《高绩效的HR》则提出了下一代HR真正必须要做的是创造和交付业务层面的价值。高绩效HR不仅仅需要具备HR的专业功底，更重要的是还能深度探讨企业运营所处的商业环境、利益相关者的期望以及经营战略。戴维所进行的人力资源胜任力研究是基于全球最大的HR专业人士胜任力数据库，历时25年的实证研究所得出的结论。他认为，高绩效HR需要以由外而内的方式来思考和行动，所以他给未来的HR提出了一个更高的期望和要求，成为“战略定位的核心参与者”，掌握四个阶段（理解业务基础、贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致、预测外部趋势），做好三种角色（讲故事的人、解读战略的人和推动战略的人），从而帮助组织赢取未来。
目录
- 赢在组织：从人才争夺到组织发展
- 版权信息
- 推荐语
- 推荐序一
- 推荐序二 HR如何在打造有生命力的组织中发挥关键作用
- 前言
- 第一部分 人力资源至关重要
- 第1章 为什么要谈人力资源，为什么现在谈
- 业务挑战和成功模式
- 这些业务案例对人力资源意味着什么
- 卓越表现的一部分
- 组织层面的工作重点
- 进化发展新的能力
- 四种力量重塑人力资源对企业成功的影响
- 所以再说一遍，为什么要谈人力资源，为什么现在谈（为什么赢在组织与你有关）
- 第2章 人力资源有效性的实证基础
- 第一部分：总结过去的工作要点
- 第二部分：人力资源胜任力模型的最新发展
- 第三部分：第七轮（2016年）人力资源胜任力研究的设计方法
- 第四部分：样本的特征和人力资源行业的现状
- 第五部分：主要发现回顾
- 第二部分 组织
- 第3章 为什么组织至关重要：组织超越个体人才的价值所在
- 组织至关重要
- 在组织环境下如何思考人才话题
- 组织能力：概念
- 组织能力：应用
- 组织能力：评估
- 第4章 人力资源部的首要任务：信息管理和工作整合
- 理解关键人力资源部活动
- 人力资源活动中最大的机会
- 人力资源在信息管理中的角色
- 信息革命对组织的影响
- 信息时代对人才的新要求
- 人力资源部在信息管理中的角色
- 人力资源的工作整合
- 第5章 重要的人力资源工作：员工业绩和人力资源分析
- 与员工业绩相关的人力资源工作
- 薪酬和奖励
- 员工参与
- 衡量人力资源工作的数据分析
- 人才管理工具箱
- 总结：一份人力资源部的有效检验清单
- 第三部分 个人
- 第6章 值得信赖的行动派：应邀参与业务讨论
- 介绍
- 胜任力实例
- 什么是值得信赖的行动派
- 谁是当今值得信赖的行动派？他们在哪里
- 结论
- 第7章 战略定位者：不仅仅是了解业务
- 战略定位者实例
- 什么是战略定位者
- 我们从2016年的HRCS中了解到了什么
- 战略定位者的子领域
- 结论：战略定位者胜任力的现状
- 第8章 成为矛盾疏导者：有力影响业务绩效
- 为什么谈矛盾？历史根源是什么
- 为什么现在矛盾至关重要：新兴组织的要求
- 探索当今人力资源的矛盾
- 矛盾疏导者作为人力资源胜任力模型的核心
- 人力资源部应该注意哪些矛盾
- 如何成为更好的矛盾疏导者
- 培养和实践矛盾疏导者的技能
- 结论
- 第9章 战略推动力：提供战略价值的人力资源胜任力
- 首个战略推动力：文化与变革倡导者
- 第二个战略推动力：人力资本管理者
- 第三个战略推动力：全面薪酬总管
- 结论：战略推动力
- 第10章 基础推动力：帮助提供基础价值的胜任力
- 第一个基础推动力：合规管控者
- 第二个基础推动力：分析设计和整合者
- 第三个基础推动力：技术和媒体整合者
- 结论：基础推动力
- 第四部分 接下来会如何
- 第11章 现在该怎么办
- 发生了什么和意味着什么（简要回顾）
- 针对业务领导者的“现在该怎么办”
- 针对高级人力资源领导者的“现在该怎么办”
- 针对有志向的人力资源专业人士的“现在该怎么办”
- 针对人力资源行业的“现在该怎么办”
- 行业卓越度的准则
- 关于认证
- 现在该怎么办（结束语）
- 参考文献
- 高绩效的HR：未来的HR转型
- 版权信息
- 赞誉
- 推荐序一
- 推荐序二 HR如何在打造有生命力的组织中发挥关键作用
- 前言
- 第1章 下一代的HR
- 第2章 探索和发现
- 第3章 战略定位的参与者
- 第4章 可信任的活动家
- 第5章 组织能力的构建者
- 第6章 成功变革的助推者
- 第7章 HR创新与整合者
- 第8章 信息技术的支持者
- 第9章 自我发展：成为专业的HR
- 第10章 打造高效的HR部门
- 第11章 结论、启示与建议
- 附录A HR专业人员胜任力培养方案
- 附录B HR专业人员胜任力自我评价
- 变革的HR：从外到内的HR新模式
- 版权信息
- 赞誉
- 推荐序一
- 推荐序二
- 前言
- 致谢
- 第一篇 HR转型操作指南
- 第1章 HR转型简介
- 本书从何处来
- 本书面向的读者
- 本书的独特视角
- HR转型常见的陷阱
- HR转型的定义
- HR转型的“四阶段”模型
- HR转型的工具
- 第2章 实施HR转型的原因
- 理解一般性商业环境和特定利益相关者的期望
- 确定HR转型的必要性
- 结论
- 第3章 HR转型的成果
- 利益相关者指标
- 能力指标
- 结论
- 第4章 重新设计HR部门
- HR战略的转型
- HR组织转型
- 结论
- 第5章 HR转型的方法
- HR工作：HR实践的四种类别
- 过程：优化HR实践的途径
- 推动变革：HR实践的战略重构
- 第6章 提升HR专业人员的胜任力
- 步骤1：理论和标准
- 步骤2：评估
- 步骤3：投资
- 步骤4：评测效果并跟进
- 结论
- 第7章 HR转型的共同责任
- HR领导者和HR专业人员
- 业务管理者
- 外部客户和投资者
- 咨询顾问
- HR转型团队应该吸收不同的观点
- 第8章 启动HR转型
- 会发生什么：里程碑、活动和成果
- 切实落实HR转型的措施
- 总结：开展HR转型变革的过程
- 第二篇 HR转型案例研究
- 第9章 伟创力：从零做起，构建战略型HR组织
- 第一阶段：商业环境
- 第二阶段：识别关键的组织能力
- 第三阶段：HR设计——发展HR组织、设计HR实践、培养HR人才
- 第四阶段：责任归属和变革的长效机制
- 下一步
- 第10章 辉瑞：做小、创优、提速
- 第一阶段：商业环境
- 第二阶段：业务成果
- 第三阶段（3.1）：工作分类（重新设计HR第一步）
- 第三阶段（3.2）：工作组织（重新设计HR第二步）
- 第三阶段（3.3）：人才等式（重新设计HR第三步）
- 第四阶段：执行
- 下一步
- 经验总结
- 第11章 英特尔：策略型向战略型HR的转型
- 第一阶段：历史和商业环境
- 第二阶段：预期成果
- 第三阶段：重新设计HR
- 第四阶段：执行和责任归属
- 下一步
- 第12章 武田制药北美公司：在快速发展的子公司里创造能力
- 背景
- 第一阶段：商业环境
- 第二阶段：成果产出
- 第三阶段：重新设计HR
- 第四阶段：问责制与持续沟通
- 下一步
- 参考文献
评分及书评
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出版方
机械工业出版社有限公司
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