核心：华为人力资源管理实践与总结，里面提及的内容更注重实践，进一步了解华为。笔记：1. 好的人力资源管理能管住人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。2. 在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。3. 华为人才管理的核心：选好人，分好钱，摆好队形，从而构建一支成功的站队。4. 领军人才的五项素质：主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。5. 品德价值是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。6. 影响力：一个人即使没有权利去要求做任何事，但是你还是愿意听她的。7. 决断力：要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。8. 最终能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。9. 一个好的销售结果一定是 “好的产品 + 好的客户关系 + 好的交付结果”。10. 华为干部关键能力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。11. 华为的薪资管理，采用的是 “以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪” 的十六字管理方针。

华为的这本书讲述了华为的灰度文化，我个人认为看得还不过瘾，写的还是太浅了，没有深度的问题剖析出来。但还有很多值得学习的地方。     华为的 “铁三角” 文化、狼狈文化，狼一把手负责打粮食，狈是二把手负责守家业的文化。

2009 年，华为任正非首次在内部提出 “开放、妥协、灰度”。    当时，华为一些优秀人才成长很快，30 出头就成了很多领域的一把手，甚至海外国家的总经理。年轻人成长太快，经历不够，做事情比较冒失。    任正非就提出：要做一个成熟的将军，就要开放，不要老觉得自己很牛，适当时候要学会妥协。放弃、妥协是最高程度的竞争。将军只解决一个问题 —— 进攻。但是元帅要解决退让的问题。所以，他告诫年轻干部要学会妥协，不是说什么事情一条道走到黑就是对的。    这就是灰度理论的来源。    在这个理论的指导下，我们对事情要清晰，但对人要有灰度。“灰度” 体现了三个层面的含义：第一、看待问题要全面；第二、以目标为导向的容忍不完美；第三、人性是复杂的。    “灰度” 第一层：看待问题要全面管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。   这是典型的黑白思想。   销售不增长其实是一个全面、系统的问题。华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。    事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是 “三力合一”：产品力、销售力、交付力。    在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。这里说的是做到，而不是意愿的问题。而且，提成制往往还会掩盖一个问题，就是管理者不管过程，只要结果。其实，管理就是把不确定的东西确定下来。看看华为，华为曾经总结出销售四步法：第一步、参加展会，先链接目标客户；第二步，把目标客户邀请到深圳来；第三步，送公司产品，当时华为就送基站，让用户使用。第四步才能得到投标的机会。这样才能一步一步的把销售的动作和工作去量化，从而提高成功率。    “灰度” 第二层：容忍不完美    每家企业都想要打造一支好 “部队”，但没有人会把一支完美的铁军送上门来。所以，管理者需要自己去努力带动和栽培团队。    比如，你起码要容忍三年团队迭代，管理者别说一上来就把不行的人干掉。所有的事情都是在迭代中成功的，不是说要等着把所有机制都建设好，再去行动，再去成功，这是不可能的。    在企业成长和发展的过程中，不完美是常态，不是暂态。所以，管理者一定要以目标为导向的容忍不完美。因为完美的标准，也会随着事情的发展不断变化提升。    管理者要包容失败，容忍不完美。    “灰度” 第三层：正视人性的复杂    人本身就是复杂的，不是非黑即白。管理者对人性的深刻认知，是管理的基石。    比如说一个员工离职了，跟老板说：“我要出去学习一下。” 背后原因其实是钱没给到位。所以，离职时的访谈基本都是假的。     回归人性，管理的逻辑是什么？管理者一定要知道，员工来你这里工作，是为名和利。如果人家来你这里没发展，既不挣钱，也不升官，他来这里干嘛，那不就成了混日子了吗？所以，要清晰的认知到人性的诉求。    有的管理者喜欢说，你们是来贡献、奋斗的，我给你平台让你成功，你不要跟我提加薪。这就是对人性的理解不够。你不能假定说人性都是恶的，也不能假定人性都是善的。因此我就总结出一句话：你管住了人性的恶，它就是个善的制度，你管住了人性的善，它就是个恶的制度。    管理者要做的事情，就是要建立一套 “升官发财” 的机制。企业发展了，员工个人也得到了成长。这就是导向充分的机制。    灰度管理的成功早已被事实验证，而它今天作为一种体系化的理论，目的就是让这份成功可以被复制、被借鉴。