一本杂志一点收获企业高层的磨合、调试花了很长时间，但还是没有形成核心团队，轻则错失转型发展的机会，重则危及企业的生存。怎么办？在此提出几点经验性建议：第一，需将核心人才的引进、配置和企业战略紧密地结合在一起。核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，主要解决什么问题，事先有清晰的安排。不能笼统地说，我们企业提供一个天高任鸟飞、海阔凭鱼跃的平台，你们就自主、自由地干吧！第二，有些天才型核心人才，只能通过收购兼并其所在企业的方式获取。而对于企业内部极少数具有企业家能力的创业人才，可提供合作创业机制。第三，调整对核心人才的期望，不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托规范、专业的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用，但到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，专业长处受到抑制，无法取得良好的绩效。第四，根据企业战略明确对核心人才的要求，建立评价标准。在标准明晰、期望合理的基础上，对拟引进核心人才的能力（尤其是实战能力）进行细致、准确的评估；一时得不出结论的，先用双方退出成本较低的方式 （如顾问、合作研究、项目参与等）磨合一段时间 — 先试婚，再结婚。第五，为核心人才创造业绩提供支持，构建赋能机制。例如，为他们配置对接团队及助理人员，提供相对规范的流程平台，承诺目标完成所需的资源投入，等等。第六，企业创始人从自己做起，改变核心人才不认可、不接受、难以融入的、高度个性化的习惯，减少随意性、封闭性以及认知上的路径依赖（如沉迷于个体过往的经验中）。第七，坚守诚信理念，向完成业绩目标的核心人才兑现利益承诺。同时按照合法合理原则妥善处理双方矛盾。

最新商业参考文献，很获益，摘抄书中一段话作为结束资源的投产比分为财务效能和人力资源效能：前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等；而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营收、成本、费用发生的中心，人力资源效能在很大程度上决定了财务效能，我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说，组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能。

时间是一把充满魅力的尺子，空间也是。所谓境界、格局，就是这两把尺子的能力体现。尺度越小，越能从细处着手，见微知著。尺度越大，越能看人力所不能及，筹谋千里。可惜这种使用方法，恰恰超出了我们对手中这两把尺子的理解。企业家都希望能预见未来，特别是在经历了 2020 年这样一场 “不确定” 之后，我们更加渴望看清未来。但如果能拉长时间的尺度，你发现未来无需预测，一定是危与机相互交替，一定是充满看不见的不确定性。好的企业家不是有能力去看清不确定的未来，而是能找到当下确定会发生在未来的趋势。全球化发展的趋势不会变。如果只看当下的 2020 年、2021 年，也许我们会忧心世界格局再次被割成无数碎片，但未来 10 年、20 年，经济和技术一定会裹挟着这些碎片，再次连成一体，全球化的程度只会更深、更广。你对将要或者已经布局的海外业务，价值的判断是否也会不同。