近 20 年来，华为先后进行了一系列管理改革，包括市场部大辞职，起草《华为基本法》，引入集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、财经四统一、从战略到执行（DSTE）、从线索到回款（LTC）、集成财经转型（IFS）、从问题到解决（ITR）、集成产品营销与销售（IPMS）、干部管理等。从本质上来讲，就是把能够规则化的事情都规则化了。任正非 2015 年引用了周其仁教授的一句话对管理改革的成效进行概括 —— 用规则的确定性来应对结果的不确定性。简单化是主旋律。简单也会带来开放，简单和开放会带来竞争力，而复杂会建立起 “篱笆”。为简单的人，做简单、易于使用的产品，是未来的商业模式。复杂化的冲动时刻也会存在，因为组织中存在小团队，小团队为了争夺利益就会建立壁垒把事情复杂化，通过信息不对称，建立小团队的差异化优势。企业的发展和能力建设的历程，是一个不断思考和解决问题的过程，战略规划流程是解决问题的工具，战略规划是企业按照战略规划流程进行的一个规定动作，其产出远不止一份战略规划书，或者幻灯片。华为的发展历程，就是以任正非为代表的华为创业团队在思考后提出问题并解决问题的过程。有效增长，就是不在非战略机会上浪费战略资源。有效增长的第一个含义，是战略主航道上的增长，而且是逐年迭代的增长。有效增长能够实现战略意图，并牵引战略落地，这一点非常重要，管理层要真正理解其中的含义。华为经常出现这样的现象：当必须拿下的市场拿不下来时，即使是曾经立过赫赫战功的人，也会被迅速换下来，然后派新人上去继续冲。有效增长的第二个含义，是不断提升组织效率，总体上实现人力规模的增长慢于业务规模的增长，也就是说，人均生产力提升了，才能叫作有效增长。战略层面的项目，比较 “耗油”，华为会给予战略补贴，确保不拖区域的后腿，在资源上体现整个公司的战略意图。战略的朴素意思是：锅里有饭，仓里有米，田里有稻。做战略规划就是要吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。战略规划是一个滚动的过程，每年都要刷新、反思。战略规划流程是高层管理团队内部的一个协调过程。战略规划本身只是一个方法论，是用规则去协助整个高层管理团队把公司战略定位出来。战略定位了以后，其实方向不可能绝对正确，只能是大致正确。组织充满活力，是让员工从组织里面的舒适区走出来，用战略牵引真正优秀的人才，让他们在华为内部找到自己喜欢的机会。技术进步是指自己能提出对未来的判断，牵引客户。客户需求和技术进步这两个驱动相互之间需要拧麻花，现实中就是 “吵架”。总部往往更多地代表技术，需求是从一线来的，所以，在很多情况下，拧麻花和 PK 是组织层面的事情。从本质上来说，技术代表了企业能力，技术与客户需求 “吵架”，就是企业能力和客户需求在角力。

第 1 章讲述华为如何用战略规划的方法论。第 2 章讲述华为如何通过学习西方管理规则，做出了全世界最出色的产品，打造出了一流的客户关系，赢得了世界范围的竞争。第 3 章讲述华为怎样通过规则来确保组织持续充满活力。第 4 章讲述华为如何通过领导力与价值观的规则让组织不偏离航道，实现长期的胜利。本书值得反复阅读，学习借鉴。