对女性的评价是 “她不行”，对男性则是 “他有潜力”。我认为必须要质疑这种思维，我们要想的不是女性或男性，而是人才。如果能不分性别和种族，不带任何滤镜看待员工，只把他们当作推动公司发展的人才，对他们的评价就会非常不同。我们现在还没有做到这一点，还需要一段时间

像科学家一样行事：做一名有学识的怀疑论者以作出科学决策。我们应该挑战假设，通过清楚表达可验证的假设，并进行严格的实验调查反常现象，找出明确依据，探究因果关系设计出员工热爱的工作：工作往往造成压力、缺乏意义、不值得爱。而员工不必喜欢工作中的一切，但研究表明，只需要一点点热爱（超过 20% 阀值），就能大幅度降低职业倦怠、提高工作投入度。文中的建议 “招募人而非工人，回避标准化考评工具，注意反馈的谬误，提倡终生学习，关注个人成长” 很实用打造第二增长引擎指南：成立影子委员会：让年轻员工与年长领导者合作制定战略方案。

一本杂志，一点收获啊哈时刻摘抄：管理者和领导者不应该再以世代作为制定针对性政策的框架，那么该用什么呢？鲁道夫建议，以生命周期的视角，关注具体的、可识别且重要的年龄差异 —— 即关注员工在年龄增加过程中的差异和变化。举例来说，你制定政策的基础可能是预设只有千禧一代关心工作生活平衡、自主性和灵活工作时间。但如果换用生命周期的视角，你会意识到所有需要照料家人的员工都关心这类政策，与世代无关。根据世代提供不同的政策不仅浪费资源（因为相应世代的一些员工确实不需要），还会导致真的有需要的人得不到相应的资源。