心理学告诉我们，恐惧缘于未知，安全感来自稳定的预期。如果一个人总是把感觉当作事实、过分猜测未来，则很容易丧失安全感。当一系列事件叠加在一起，引发联想，放大情绪，最终就会投射到现实世界，并形成骨牌效应。企业家们的不安，大致如此。

《海底捞你学不会》《中国企业家》杂志策划，黄铁鹰教授所著的这本书至今仍旧是商业管理类畅销书也差不多在同一时间，希望以 “人单合一” 模式加强一线员工作战能力的海尔，也开启了小微化的变革，砍掉了一万多人的中间管理层，使得企业营收一度停滞。海底捞则是分步推进的，在取消 “大区经理” 4 年后，才将改革的 “利刃” 伸向了 “小区” 层级，文章开头那幕就出现在这个时期。之后的一年，“天天开会，天天吵”。一位加入海底捞超过 15 年的高管表示，这段组织变革期也是他感受到的海底捞最难的一段。但张勇认准的方向是不会改变的。他打比方说，“要像水泥钉一样强硬，因为这样才能砸进水泥墙。” 杨利娟相信张勇，但她也理解员工，“老板很多想法都是超前的，我理解一些员工的反应，肯定有一个接受度的问题，但改革一定要推，不能因为个别员工不配合就妥协，员工不接受，可以暂时离开”，这一点她会坚决执行，但她通常也会留个 “口子”—— 员工想回来可以随时回来，前提是不破坏公司原则和企业文化。过程的波折自不必说，最终的结果就是 2016 年，海底捞组织架构逐渐变形为 “总部 - 教练 - 门店”，教练不属于管理层级，更类似于辅助指导的角色。10 名教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等专业模块，为店长开店提供全面支持。店长则在门店选址、经营创新、人事任免上具有主导权。张勇自称这是 “懒人懒办法”—— 自己不想去开店，就想尽一切办法让别人去开。而在上述高管看来，张勇是把时间放在了自认为最重要的事情上，就是组织、人和 KPI；他认为不太重要的其他事就放手给别人做。他还记得，张勇在跟某个企业家聊天时，对方问他海底捞的年营收是多少，他都答不上来，“但如果你跟他聊计件工资，前面乘百分之几的系数他都会很清楚”。