每日一书：《管理百年》。管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。管理是莫扎特的钢琴、达・芬奇的画笔，让所有伟大的创意、天才的灵感变为可见的成果，让梦想真正照进现实。枯燥地说，管理是冰冷繁复的工具，让一切得以运转和实现；浪漫地说，管理是莫扎特的钢琴、达・芬奇的画笔，让所有伟大的创意、天才的灵感变为可见的成果，让梦想真正照进现实。管理学先驱弗雷德里克・温斯洛・泰勒所确立的科学管理提出，管理的职责在于衡量。在泰勒的观念里，管理者仅仅是承担监督责任的人，是记录员，是报告员，负责收集与决策相关的信息。如此，衡量工作就完成了，就这样造就了一个致力于监督、测量和观察的全新管理品种。这种承担衡量职能的管理者在企业层次结构中自成体系，也即后来的中层管理。这样一来，毕生致力于提高效率的泰勒，却创造出了影响企业效率和决策的最大的障碍。彼得・德鲁克曾指出，这 100 年来，管理学最大的成就，是把体力劳动者的生产力提高了 50 倍。体力劳动者的重要性固然不可低估，但这已不再是 21 世纪面临的最大挑战了。按照德鲁克的说法，21 世纪最大的挑战是提高知识工人的生产力。美国国会质疑鲁特的创新，有参议员说：“华盛顿和拿破仑都不需要战略委员会。”“嗯，没错，可他们都已过世了，所以我们现行的体制也应随之淘汰！” 鲁特以一种果敢的风格回答说。放眼历史长卷，伊莱休・鲁特大概只能占个脚注的位置，但他在美国军队里发起的变革影响深远。彼得・德鲁克说，美国军队 “首次意识到并系统化地应用起了管理原则”。现代管理，在大棒和鸡毛掸子的鞭策下问世了。法约尔说，管理者需要计划、组织、指挥、协调（现在已经演变成了领导）和控制。从法约尔的管理原则必然可以推导出这样的结果：只要是能够定义的东西，必然可以传授给他人。利用最新的分析工具为商业问题提供解决方案，他的这一观念奠定了现代咨询业的基础。亨利・甘特曾评价泰勒说：“凭借天生的充沛精力和绝顶聪明的分析头脑，他把全部的力量集中到解决复杂难解的问题上…… 如果他对一件事感兴趣，一般主要是因为这件事能为‘如何改进’提供线索。” 泰勒的另一位弟子哈林顿・爱默生，后来把咨询称为 “效率工程”。泰勒的秒表是变革的象征。时间不再由太阳的升起或教堂的钟声来宣告，而是以工厂的警笛或时钟为准。从那时起，时间就交由管理者衡量和宣告了。可互换零部件的商业潜力极大：零部件可互换，意味着公司能通过减少差异，提高产品质量。事实上，惠特尼并不是第一个探索可互换零部件概念的人。18 世纪的钟表匠已经意识到了这种方法的可行性，18 世纪的法国枪炮匠人欧诺莱・布兰克（Honore Blanc）亦然。布兰克甚至拿 1 000 支火枪做了演示。那时的美国驻法国大使托马斯・杰斐逊（后来的杰斐逊总统）帮忙把这个消息从巴黎传到美国。看起来，自从 “古代” 起，外交邮袋里就装满了商业秘密。“每一次我把车的价格降低 1 美元，就会得到 1 000 个新顾客。” 福特的话带有一贯简洁明了的特点。他的想法跟泰勒类似，尽管他们是从不同角度看待问题的：泰勒是从任务入手，福特则从成本入手。松下幸之助和亨利・福特之间最关键的区别是，松下看出了商业中道德伦理元素的重要性 —— 公司不是单纯的生产工具，还是社会和个人福祉的载体。杜邦推出了一系列创新性的财务举措和制度。1903 年，杜邦引入 “投资回报率” 这一概念来衡量组织绩效，还设计了一套公式来比较各部门的绩效。在副手约翰・拉斯科布（John Raskob）的协助下，杜邦为企业会计核算和财务制度注入了职业化的活力。在此之前，19 世纪时宾夕法尼亚铁路公司的 J. 埃德加・汤姆森（J. Edgar Thomson）已经设计出了 “成本会计法”。组织要想实现成功管理，就必须理解这种非正式群体里的结构和关系。“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。” 梅奥如此总结道。1924 年，物理学家沃尔特・休哈特的脑海中冒出了 “想要设计一种生产控制图表” 的念头。一年后，在加入西电公司做工程师时，他发现，如果一味追求理论上的精密性，那么在将理论实践起来时注定要感到失望。休哈特的对策是设计一种质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，并把最终用户的需求反映到生产方式上。休哈特的主要观点是，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。温斯顿・丘吉尔的战时科学顾问彻韦尔勋爵（Lord Cherwell）说，休哈特的质量控制理论是美国对整个盟军的战时生产所做的最大贡献。“公司人” 概念的支持者认为这一概念能带来诸多益处：忠诚度和稳定的绩效能为个体带来就业保障，这对企业和员工双方都有利。员工得到了可观的收入，收获了强烈的安全感；公司得到了忠诚、勤奋的员工。这带来的是双赢。这一默契的协议也就是所谓的 “心理契约”。在许多人眼里，孙武是最了不起的战略家之一。管理者们似乎完全接受了商场如战场的观点，在 20 世纪 80 年代，《孙子兵法》居然上了商业畅销书排行榜。但《孙子兵法》远比这深奥。既然略施小计就能获胜，又何必大动干戈呢？“近而示之远，远而示之近。” 孙武这样写道。迈克尔・波特从来说不出这么简明扼要的话。孙武还说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。” 瑞文斯在英国国家煤矿委员会与 E. F. 舒马赫（E.F. Schumacher）共事。舒马赫是《小即是美》（Small is Beautiful）一书的作者。他说：“小意味着顺从，团队成员必须争取理解彼此的问题，并通过在小团队里合作培养起对彼此的责任感，才能达成学习目标。” 管理层不太接受瑞文斯的方法，最终瑞文斯辞职了。此后，他致力于推广自己的行动学习理论（Theory of Action Learning）。帕斯卡尔和阿索斯提出的日本管理的关键要素之一是愿景，他们认为这是西方最为缺乏的东西。“我们今天的问题是，工具有了，‘愿景’却有限。有关管理的信念、假设和认识影响了许多美国管理者，并且不适当地限制了他们。” 帕斯卡尔和阿索斯写道。他们说，这本书 “不是要攻击现有的管理工具，而是要反对那些局限了我们视野的西方管理传统”。本尼斯从这 90 位领导者身上确定了 4 种常见的能力：引导他人注意力的能力、把握做事意义的能力、赢得信任的能力和自我管理能力。精益生产建立在三条简单的原则上。第一是实时生产。凭借对顾客购买欲望的盲目预期来生产汽车（或者其他任何东西）是毫无意义的。浪费很不好。生产必须和市场需求紧密联系起来。第二，每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。第三，是 “价值流” 原则（这一概念比较难以把握）。它主张不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的 “流”。《复杂性和创造力》（Complexity and Creativity）一书作者拉尔夫・斯塔塞（Ralph Stacey）说：复杂性是一个有效的比喻，也有实际作用。一切都是比喻。复杂理论是理解人类系统的不同方式，所以，它比单纯的配方或技术更为重要。有人对复杂理论怀有很大的敌意，因为接受复杂性意味着破坏了他们从前的思考方式。而在其他人看来，复杂理论无异于一种释放。

观念的变迁决定了企业管理的发展走向。很多曾经行之有效的管理方法最后却成了企业的病症。就像 20 世纪初盛行一时的科学管理，曾给许多企业带来辉煌，但是却又成为企业发展的障碍。这主要就是因为这类管理方法不能够适应时代和观念的变化。像人性化管理这种管理方法生命力很强，主要是因为它长期符合强大的历史趋势。但是管理中对人性的关注也并不是一成不变，从 20 世纪 30 年代到 20 世纪末，人性化管理的侧重点和具体方法随着观念的变化几经变动，直到 20 世纪 80 年代才最终出现了一些真正 “以人为本” 的管理方法。

本书梳理了管理学从诞生至本世纪初的百年历史，从 1911 年的泰勒科学管理标志着西方管理学的兴起，到 2000 年管理范式的转变根植于文化价值观及复杂系统等对应的社会观念演变、人类对客观规律的解构和认知、经济发展、技术驱动、产业升级等，这是一部极简的管理学发展编年史，作者从 1900 年到 2000 年的 100 年按照 10 年的跨度划分，每个 10 年都选取了具有代表性的学者的管理学理论，产业界的实践者亲身践行演绎验证当代的管理理论，相当于呈现给作为读者的我们一部浓缩了满是管理理论和产业实践的精华。又在每个章节的结尾，记录了每个 10 年的跨度里发生在当代并影响至今的企业及管理事件，是一部了解管理学发展历史不错的入门读本。