#管中窥豹读书计划第 900 本（173）#《波士顿咨询工作法：精准发现问题》🚢波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，以下简称 BCG）将应解决的问题（课题、议题）称为 “论点”。在公司内部几乎天天都有这样的讨论：“这个项目计划的论点是什么？”“这里的论点是这个和那个。” 所谓 “论点”，指的是 “应该解决的问题”，而确定所需解决的问题的过程，即为论点思考。问题解决的过程按如下的步骤进行：先从几个可能的论点当中设定真正的论点，再针对该论点想出几个解决方案，然后从中选择最佳解决方案，付诸实践。换句话说，论点思考位于问题解决流程的最上游。🚢德鲁克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技术的完美，而是厘清与意见对立或与判断有关的问题。需要的不是给出正确的答案，而是提出正确的问题。” 德鲁克的话可谓一针见血。察觉真正的问题，是现今职场工作者必备的能力。若对直到问题解决为止的整个过程做个解析，则步骤如下：问题设定→拟定、提出解决方案→实行→问题解决。如果在最上游的 “问题设定” 阶段出错，那么即使之后尽力解决问题、执行解决方案，也得不到应有的成果，只会浪费时间和精力。🚢问题解决能力强的人，其实就是论点思考能力强的人。每当说到问题解决能力，人们总是把焦点放在 “如何解决既有问题” 上，却不知是因为一开始的问题设定得高明，才能漂亮利落地解决问题。找对问题核心才是解决问题的关键，胜负早已因论点思考的巧拙而定。🚢长期以来，每当开始投入新计划，我总会尽量在很早的阶段，就开始在脑海中勾勒明确且关键的胜利示意图。不必一开始就跨出一大步，以清楚易解、容易找出解决方案的小问题为佳。只要提出解决方案，就会萌生希望。选民、下属，甚至原本站在批判立场的人，都会察觉我并非光说不练，而是真正付诸行动，令问题出现明显的变化。🚢一般而言，当职场工作者解决问题时，诸如 “问题是什么”“应该解决哪个问题” 等问题，多半已由管理层或上司事先完成，自己只需要负责思考解决方法。在看似琐碎的日常工作中，必定存在作为问题解决关键点的论点。因此，工作能够取得的成效将因处理工作时是否意识到该论点而大为不同。只要正确设立论点，也就是正确设定问题，就等于成功解决了问题的一半。相反，如果问题设定错误，那么后续的策略拟定与执行做得再精彩，也会由于一开始的方向设定错误，遗憾地得不到好成果。🚢所谓设定论点，是指定义 “大论点”。如前所述，大论点是数个论点当中达成目标的最上层论点，也是策略思考的出发点。论点思考的四个步骤，进行论点思考之际，应记住以下步骤：步骤一：筛选可能的论点；步骤二：锁定论点；步骤三：确定论点；步骤四：通过全貌掌握论点。🚢设定论点之际，最棘手的一件事情是，在真正的问题（也就是论点）周围，会有一些中论点、小论点，甚至是若隐若现的冒牌论点。有时会碰到错误的、无法破解的问题。当貌似是论点的问题出现在眼前时，我会从下列三个要点加以探讨：①能解决吗？还是不能解决？②若能解决，可以（容易）实行吗？③若能解决，之后有多大效益？

论点思考的四个步骤进行论点思考之际，应记住以下步骤：步骤一：筛选可能的论点（详见第二章）；步骤二：锁定论点（详见第三章）；步骤三：确定论点（详见第四章）；步骤四：通过全貌掌握论点（详见第四章）。在此必须先说明，进行论点思考之际，并非要全盘执行这四个步骤，也不是必须按照 “步骤一→步骤二→步骤三” 的顺序进行。要视时间和情况，运用必要的几个步骤，也可以反复来回。另外，有时会刻意执行各个步骤，而有时是在不知不觉间进行。

在信息还不充分的时候，先根据初步的讨论、访谈或调研，给出一个暂时的答案，这个暂时性的答案就叫 “假说”；然后，根据进一步的论证和实验，来检验假说，再根据检验的结果，确认或者迭代、调整假说，一点点靠近那个，解决问题的最优路径。