对于领导力，很多存在一种认知上的误区，认为只有做领导的才需要领导力！而很多人觉着自己就是一个打工的，就是一个普通工作，更本就不需要领导力！这种认识就是去把权利的领导力等同于管理的领导力！对于我们大多数人来说，我们可能并不会拥有权利的领导力。但并不意味着我们不需要领导力，我们需要的是软领导力！这种领导力更多是和人如何组织有关系！如何去与人协作有关系，并且单纯的依靠权利带来的强制性！我自己在阅读这本书的过程比较快速！虽然书名是 “可复制” 的领导力，但其实作者要讲述的却是领导力中不能复制的部分！我们常说，领导力从来不是培养出来的，而是发现出来的！这句话中就包括书中所讲的：激发主动性！如果一个人缺乏主动性，那么不管如何培养，他都很难去成为领导力！一个人只有具有主动性，才能自己去成长！所以，虽然这本书在讲可复制！但我们要学习的却是书中那些不能复制的思维能力！

随着科技的不断发展，随着我们管理能力的不断提升，我们能够掌控的部分可能会变得越来越多，也就是机械态会越来越成熟，但是我们随时得具备生物态的思想和想法，只有这样，这个公司或组织才能够不断地去灵活调整和适应，才能应对时刻变化的外部环境。所以我把领导力这件事情分了三个层面：理念、方法论和技术。首先，我们应该在理念的层面达成一致 —— 我们有一个共同的理念，我们认同这样的事情，我们愿意这样去做。其次，根据这个理念，根据对公司形态的认识，我们会有自己的一套独特的方法论，指导我们怎样让公司发展得更好。最后一个层面是能力的层面，就是我在《可复制的领导力》里所讲到的每个职场人和管理者都应具备的最基础的技术动作。我过去强调技术和能力层面的内容比较多，可能的一个原因是能力部分在我体内已经内化，而且当这个东西内化了以后，你会觉得它好像没那么重要，大家不都这样吗？似乎应该都是这样，这是知识的诅咒。但实际上，有很多年轻人根本连怎么和别人开会都不会，怎么激励一个同事也不会，甚至和别人谈话都没学过。所以，理念、方法论和技术这三个层面，其实都很重要。这本书会更偏重理念和方法论，而《可复制的领导力》则更偏重技术性的内容。只要对这三个层面形成清晰的认知，这个公司或组织就能够滚动起来。

在后工业化的时代，人的个性和活力成为组织最为稀缺的东西。如何保护和激发团队的活力成为所有管理者最重要的课题。樊登老师在书里也为大家提供了一些落地的方法论，比如如何培养批判性思维、如何有效地与他人沟通以及如何传递负面反馈等。通过这些方法，大家能够更好地了解组织、进而平衡组织内的各元素，使两者完美地结合、共存。底层逻辑：几乎所有的成功都来自合作，而非淘汰他人。因此，合作的能力才是职场中最重要的能力。老板之所以会产生 “被背叛” 的认知，有一部分原因就在于他把公司当成一个大家庭，视员工为自己的私有财产。把这种自我认知强加到每一个人身上明显是不合适的，商业市场最本质的目的是追求利益，我们无法也不应该让每一个人都与公司产生亲密关系。因此，我很不支持把公司形容为大家庭的理解和文化，凡是具有这种想法的公司，最终的结果一定是 “妻离子散”。学习商业案例最大的益处不在于依葫芦画瓢，不是它们如何做我们就做同样的动作，因为时代背景、社会认知都已经发生了很大的改变。学习它们的最大益处在于能开阔我们的视野，提升我们的想象力，让我们觉得人生有各种各样的可能性，这才是最重要、最有价值的。竞争壁垒：一家企业必须形成自己的秘密，唯有此，才能让组织具有独特性，在与万千企业的竞争中独树一帜，发展出别人无法模仿与追赶的商业价值。【共享单车摩拜和 ofo 商业模式简单，与消费者的交互缺乏技术含量，换言之，就是没有技术门槛，只要有资金，任何人都能分一杯羹。最终的结果正如大家所见到的一样，资本大量入场，市场超饱和甚至直接变成了负荷，所有的玩家都失去了盈利空间，导致市场崩盘】领导力：在前瞻性人才保留时最应该关注的一类员工就是低风险高贡献的人。而且，如果我们在他们身上多花一些心思就会发现，这类员工的产出效率是最高的，也就意味着对他们进行投入，性价比是最高的。越是高贡献的员工离职越没有先兆，甚至直到提出辞职的那一刻，老板都坚定地认为这样的人不会离开，然而他们离职给企业带来的冲击与危害却极为严重。因为这类员工从来不会消极怠工，即使在决定离职的前夕，他们依然会高质高效地完成每一天的工作。一名员工离职 80% 的原因都与其直属领导有关系。问题必须是开放式的，而非封闭式的。诸如 “你的打算 / 想法 / 解决方案是什么” 等提问，会给员工留有足够的表达空间。雇佣策略 Netflix 之所以有魄力下放立项的决定权，是因为在招聘时下足了功夫，只有他们认为可信任、可放权的人才真正有权利做这些事情。赋权：领导者的主要责任是把握公司发展方向，基层的市场竞争应当交由基层员工处理。管理者要放下自负，试着将权力下放给员工，让他们自主工作，允许他们犯错。只要员工能在错误中获取新的认知，完成成长，发挥出自己的才能，他们就会成为公司宝贵的资产。企业能够带给员工的最有价值的事物并不是高福利和工资，而是让他升值，让他具备更加强大的市场竞争力，这样成长的过程才是最重要的。因此，领导力的一个最基本的前提假设，就是企业与员工之间应该是共同成长的共赢关系，而非剥削关系。如果用一句话概括诸葛亮的一生，那就是鞠躬尽瘁，死而后已。每一场战役的每一个细节他都想抓住，很少留给其他人成长的空间，这就导致到了蜀国后期，诸葛亮几乎无可用之人。刘邦有一句口头禅：“这件事该怎么办呢？” 从听众的角度来看，这是一个很开放的问题，给了自己的谋臣、将领足够的发挥空间。“放手” 一定是有前提约束条件的，否则企业就是在自掘坟墓。团队激励：管理者应该得出的答案就是：释放员工善意，陪员工一起成长。此处的善意指的是员工的上进心和奋斗欲望。塑造团队行为最有效的时间就是在他们做对事情的时候。