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主编推荐语

帮助企业主在正确的时间作出正确的决定,帮助经理人应付及善用不确定竞争环境持续变动的需求。

内容简介

好的公司里只有十分之一能够保持增长。资本市场要求所有的公司寻求这样的机会,并给予失败者毫不留情的打击。为什么持续的增长如此难以实现?按照克里斯坦森和雷纳的说法,失败并不是因为缺乏有能力的领导者,也不是因为客户的需求难以预料,而是因为企业不自觉地放弃了破坏性创新的潜力。 通过对企业的长时间研究,克里斯坦森和雷纳认为创新是保持持续增长的*可靠的途经。他们明确指出了迫使企业主采取错误决策的原因,并提供了新的框架帮助企业主在正确的时间作出正确的决定。 创新者的解答解决了以下问题: 如何判断一项计划是否具有破坏性? 什么样的竞争环境有利于成熟企业或入侵者? 什么样的市场细分能够提供新的增长点? 那些业务适合外包? 我们如何投资一项新的业务? 我们如何选择一位合适的领导者? 在可能创造利润的领域如何定位自身?《创新者的窘境》中所述的重要观点——“破坏性创新”,适合政府、企业、组织、个人用以拟定策略,突破成长障碍。如果你怀疑成长终究会碰到极限,如果你不确定新的投资布局,到底会是机遇还是陷阱,那么你将在这本书中找到解答。

目录

  • 版权信息
  • 第一章 被迫成长
  • 创新是只黑匣子?
  • 影响创新的力量
  • 预知能力的来源:扎实的理论基础
  • 本书大纲
  • 第二章 如何战胜最强的竞争对手
  • 破坏性创新模型
  • 进行破坏:小型钢铁厂,如何颠覆大型综合性钢铁企业
  • 延续性创新在企业成长中扮演的角色
  • 破坏是一个相对的术语
  • 破坏性业务模式是企业的宝贵资产
  • 破坏的两种类型
  • 如何将业务构想塑造成破坏性策略:三块试金石
  • 附录:简述图2–4中各公司的破坏性创新策略
  • 第三章 客户希望购买什么样的产品
  • 市场细分中的虚无目标与实际情境
  • 根据不同条件细分市场,为破坏性创新赢得立足之地
  • 可产生持续破坏的创新
  • 为什么管理者会错误地细分市场
  • 让客户改变任务是件很危险的事
  • 第四章 我们的产品最适合哪些客户
  • 新市场破坏性创新:三个案例
  • 是什么使“零消费”竞争变得困难重重
  • 想要获得新市场客户,需要经由破坏性渠道
  • 第五章 选择正确的业务范围
  • 合并还是外包
  • 产品架构和产品接口
  • 交互式产品架构在“不够完善”的产品市场中进行竞争
  • “过度服务”和模块化产品
  • 从交互式设计到模块化设计 ——回到原点
  • 再度整合的驱动因素
  • 顺应时势调整产品架构策略
  • 在正确的时间选择正确的定位
  • 第六章 如何避免货品化
  • 货品化和反货品化的进程
  • 核心竞争力和投资回报率最大化的死亡旋涡
  • 过于完善、不够完善以及品牌价值
  • 通过理论模型的透镜瞭望汽车行业的未来
  • 附录:高利润守恒定律
  • 第七章 你的组织是否有能力实现破坏性成长
  • 资源、流程和价值观
  • 资源
  • 能力的转移
  • 为新破坏性业务选择合适的组织做根基
  • 创造新的能力
  • 购买资源、流程和价值观
  • 犯错误的代价
  • 第八章 战略开发流程的管理
  • 两种策略制订流程
  • 在策略开发流程中资源配置的关键作用
  • 策略决策中资源配置详解:英特尔案例
  • 将策略决策流程与业务发展阶段相匹配
  • 管理两种根本不同的策略流程:一种罕见的复杂技能
  • 战略决策流程中的行政杠杆
  • 第九章 钱能载舟,亦能覆舟
  • 不当成长带来的死亡螺旋
  • 如何管理基于投资的成长困境
  • 把模式识别,而非财务结果,作为潜在失速点的信号
  • 在好钱变成坏钱之前,创建投资规划蓝图
  • 良好的创业资本也可能变质
  • 第十章 高管在领导新成长业务时所扮演的角色
  • 跨界管理延续性业务和破坏性业务
  • 高管人员参与的理论
  • 干涉的重要性
  • 任何高管是否都能领导破坏性成长
  • 创造成长引擎:把破坏的能力根植于流程中
  • 后记 传递接力棒
  • 谁?我吗?使用理论?
  • 致谢
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出版方

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