#管中窥豹读书计划第 1047 本（320）#《完美咨询》🚢环境的不确定性体现在两个方面：个人生活与工作环境。这导致越来越多的人选择以咨询的视角看待问题。而咨询这一视角的重要性就在于：人们总是想对自己无法直接控制的事物施加影响。所要应对这一挑战的可不仅仅是咨询顾问，所有对具体事物负责的人都将面对同样的挑战：公司老板、教师、传道者、医生、军官、市长，当然还有我们每个人都有可能扮演的角色 — 父母，所有这些角色都要面对同样的问题。🚢咨询顾问是指身处这样位置的人：他们对某个人、某个群体或某个组织拥有一定影响力，但是没有直接做出改变或实施项目的权力。管理者则是指对某事的执行负有直接责任的人，也就是说当你在对某事直接负责的时候，你就是在扮演管理者的角色。🚢在组织中，接受辅助性人员所提供咨询服务的客户被称为部门经理。部门经理无论愿意接受与否，都要在辅助性人员的建议下工作。但根据之前的定义，任何辅助性部门除了对自己的时间、自己内部的人员以及所提供的服务内容负责以外，没有任何直接控制权。拥有直接控制权的部门经理（或客户）与没有直接控制权的辅助性人员（或咨询顾问）之间的紧张关系，是本书要探讨的主题之一。🚢任何形式的咨询工作的目标或最终产品都是为了实现某种程度的改变。改变可分为两种：一种改变是通过咨询实现直线组织在结构、政策或程序上的变化，如新的薪酬机制、报告流程或安全项目；另一种改变的最终结果是直线组织中的成员能学会一些新的知识，这些知识可能是员工会议中的具体规范，也可能是低水平的人员如何在重要岗位进行决策，或是如何直接与他人一起设定共同目标，甚至是如何更好地开展绩效评估。🚢咨询顾问必须要充分了解具体问题及客户所拥有的资源与能力。了解这些情况是咨询的最根本工作。同时，咨询顾问还必须要有能力将其掌握的情况告知客户。在这一阶段所要注意的重点是：在发现问题与了解情况的过程中，应当向谁获取信息？应当采用什么方法？应当收集哪些数据？这一过程需要多长时间？对具体问题的发掘是由咨询顾问来做还是由客户自己来做？🚢咨询顾问的重要职责就是尽量向客户呈现精简的数据与具有代表性的问题，咨询顾问还需要在处理信息的过程中决定客户所扮演的角色。通常在向组织型客户反馈信息时，客户内部总会存在对数据质疑的声音（如果数据涉及重要问题），咨询顾问必须设法打消这些质疑，这样客户才能做出适当的决定，并将咨询工作向前推进。很多人将这一阶段称为计划阶段。该阶段的主要工作是为项目设定最终目标选择最优的实施步骤或进行改变。🚢在很多情况下，具体计划会在整个直线组织中自上而下地得到实施。为了实现更大的变革，咨询顾问必须深入组织内部。某些项目的实施是从项目培训开始的。这可能是一系列的会议，介绍组织将要做出哪些改变；也可能是一次集合组织中各部门的会议，以集中讨论解决具体问题；或者举办一段时间的内部培训。在这些情况下，咨询顾问通常会参与非常复杂的培训设计工作，并负责主办会议与开展培训。🚢作为一个咨询顾问，你通常在两个层面上开展工作。一个层面是基本层次，即你和客户之间讨论的认知部分。客户提出某些组织中存在的问题：为了改善员工技巧而提出的培训需求，组织如何制定决策，或是关于系统设计或财务控制方面的问题。基本层次是分析、推理或明确有争议的问题的部分，我称这个环节为技术或业务问题。与此同时，在另一个层面上，无论你感受到的是什么，赞同或抵触、高调或消沉，或者支持与抵抗，你和客户所做的都是交流并体会彼此的感受。因此，咨询活动的每个阶段、咨询顾问与客户的关系是我们需要注意的第二个层面，这与第一层面一样至关重要。

很多人都会认为咨询行业很神秘，从业者衣着光鲜天天出入高档写字楼，解决着别人难以解决的问题，拿着高薪，永远保持着理性的状态等等。但是对于咨询到底是做什么的，怎么做却不会太了解，本书很好地给我们讲述了这个行业从业者会遇到的问题以及解法。每个企业都会有这样那样的问题，有时候是没有发现问题，有时候是没有把问题定义正确，有时候是无法通过内部来解决，而咨询顾问就扮演了一个帮助企业解决问题的角色。如何达成一个 “完美咨询” 呢？来读一读这本咨询行业宝典吧。

里面很详细的讲了咨询顾问这个角色的特点以及要面对的很多场景和事务。对咨询来说，技术层面的东西是可以学习的，但面对客户这个群体，这个群体中的各种 “人”，门道还是非常深的。