没有一句废话！

“人才是企业核心竞争力”，企业要想在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，必须拥有一支高素质的人才队伍。这就要求我们企业家在招聘、培养和激励人才方面下足功夫。“顶层设计人才战略”，人才战略不应是孤立的存在，而应与企业整体战略紧密结合。只有这样，企业才能在发展中不断壮大。书中还有一点值得我深度思考，那就是 “搭建多元化的人才体系”。企业需要在人才引进和培养上注重人才结构的多样性，这样才能保证企业拥有充足的发展潜力。关于人才激励与保留的论述，我认为，企业除了关注员工的金钱激励，还应关注员工的个人成长、职业规划等方面。只有这样，才能真正激发员工的潜能，为企业的长远发展贡献力量。这本书对于企业人才战略的探讨具有很高的实战指导意义。然而，企业在实际操作中还需根据自身情况，灵活运用书中提到的策略。只有不断完善人才战略，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本书作者坚持的一个观点是：对于一个 CEO 来说，进行人才管理和战略储备是最重要的事情，优先级要远远优于自己亲自去业务线进行业务的处理。乔布斯之前说过，要雇佣最优秀的人，不是要告诉他们怎么做，而是要让他们来教我们怎么做。一个优秀的人才，顶得上 3~5 个普通的员工。而一个卓越的人才，顶得上 10 个普通的员工。所以，华为和阿里巴巴一直都秉持 “345” 原则，3 个人，拿 4 个人的工资，做 5 个人的事情。对于一个企业来说，人才储备中最重要的关键指标有两个：人才密度和人均绩效。对于人才密度这个指标来说，可以问自己以下几个问题：1. 如果某个关键岗位上的员工要离职，能否在 24 小时之内找到替代者？2. 在各个人才阶梯上，是否都储备着随时可上阵的人才？对于人均绩效这个指标，衡量的是岗位上的员工是否是关键人才，能否产出高的绩效。这样就有一个问题，如果想让人才密度尽量高，就需要不断的储备人才，这样就会使企业的成本升高。如何平衡人才密度和企业的成本？作者这里给出了比较清晰的答案：1. 人才密度，关键是人才，而不是员工密度。我们需要不断寻找的是关键岗位上的关键人才，而真正想要找到好的人才，需要花费大量精力，速度不会那么快。2. 真正好的人才，要给到顶级的薪酬，同时用周围都是顶尖人才的氛围去吸引他。这样的人才，即使给的工资高，也是非常值得的。平均在单位产出上的成本，其实是很低的。这一点对我的启发非常大。之前自己有这方面的困惑，真正优秀的人才，工资非常高，企业成本就高。但是通过上述的 “345” 模型，就很容易看得清楚，最后如果衡量单位产出商的成本，使得这个成本最低，那么就需要招聘到最好的人才。龙湖公司还有一个 “1234” 模型：1 个人，两份工资，3 倍努力，4 倍成长速度。是不是仅仅把优秀人才招到公司中就算完成任务了？任正非给出了一个答案：华为公司的核心竞争力不是人才，而是对人才进行有效管理的能力。人才战略有四大思维：1. 终局思维：如果你已经创业了几十年，回过头来重新创业，有哪些人是你依然愿意选择的？用这样的思路去选择现在的人才。2. 差异思维：对于有特殊才能的极客，组织是否有合理的战略和制度，能够让大家充分发挥活力，整体提效。3. 体系思维：人才战略不光要考虑如何招纳人才，还要考虑如何赶走不合适的人。通过价值观和业绩这两个维度的二维矩阵，阿里有一个人才战略：杀白兔（有人缘，没业绩），灭野狗（有业绩，没品德），并示众。要考虑第二曲线中的人才 S 曲线：用线性数量推导，结构优化推导，和战略转型推导，来指导自己如何进行人才储备。4. 生态思维：企业中要永远有极客（用来不断创新，突破舒适区域），有蓝军（永远以敌方的视角来推动自己的发展），还要注意明星员工的关注和发展。对于明星员工，有几点需要注意：1. 要定时跟人力资源部门的主管一起同明星员工讨论，哪些因素限制了明星员工的发展？2. 推动明星员工成为内部兼职讲师和导师。3. CEO 和 CHO 要帮助明星员工缓解其地位过载，不要让他和自己被明星员工的地位所拖累。4. 不要急于快速提拔明星人才，避免出现天才儿童的戏剧化人生。5. CEO 要积极不断的对明星员工进行反馈。6. 想要让明星员工快速提升，就要让他在提升之前增加同理心。最后，对我启发大的一个点是关于优秀 CEO 的人格描述：1. 知性谦逊 2. 好奇心 3. 英雄的心古来干大事者，挥金如土、爱财如命、“杀人如麻”！