文 / 贾胜斌 01 说起 “战略” 这个词，很多人都不会感到陌生，我们耳熟能详的 “十三五”、“十四五”，虽然官方文件里的正式称呼并没有 “战略” 二字，但坊间往往都要在它们后面接上 “战略规划”。当然，除了国家发展战略，最常见的就是企业战略了。作为商业世界里的重要概念，自上世纪五六十年代被正式提出以来，其内涵便被业界和学界不断研究和发展，至今也没能形成一个统一的理论框架。但是，当迈克尔・波特在 1980 年出版《竞争战略》一书，并提出 “公司有三种战略可以选择：低成本领先战略、差异化战略和市场专注战略” 的竞争战略理论时，他就坐稳了定位学派的头号交椅，成为战略管理领域最耀眼的明星，人们甚至一度认为，战略管理理论就此天下一统。所谓低成本领先战略，就是通过规模优势和精细化管理，在保证产品质量的前提下，大幅降低产品成本，从而能够实现超高性价比，小米公司就是最典型的成功案例。所谓差异化战略，就是用独特的产品和服务，依靠品牌忠诚度走高价路线，苹果公司深谙其中奥妙。所谓市场专注战略，就是锁定一个细分市场，精耕细作，吃下这个市场的大部分份额，甚至形成垄断，闷声发大财，在非洲市场混得风生水起的传音手机就是个中好手。02 在波特之前，业界已经对战略进行了许多研究和实践，但咨询公司们只是提出一个又一个商业理念，然后把它们兜售出去，虽然也取得了辉煌的成功，但这种零售方式却注定难以与波特所创造的足以改变企业和商学院思考方式的 “范式” 相匹敌。波特说：“战略的主题就是选择，一家企业必须选择一种战略，让它区别于其他竞争对手。” 但一家企业可能面临着许多选择。战略管理领域最早的设计学派就提出用 SWOT 分析来制定战略，即企业首先要评估自身的优势和劣势，找出自己的独特竞争力，同时评估企业外部环境中的机会和威胁，然后把自身资源能力和外部条件进行匹配，就可以制定出详细具体的战略了。不过，优势、劣势分别与机会、威胁两两组合，虽然看起来只有 4 种战略选择，但由于这四个因素又可能包含着若干个二级因素甚至三级因素，如此一来，企业就会面临着非常大的决策压力。选择多了，反而不知道如何行动了。而波特的竞争战略理论则大大简化了企业的选择空间。在波特看来，“一个没能在三个方向（成本领先、差异化、市场专注）中确定任何一个战略的公司，将会处于最糟的战略环境中。因为这样的公司不仅因为无法持续降低成本而失去大量关注最佳价格的用户，而且损失了那些愿意为更高价值产品付钱，从而可以让公司获得高利润的客户。” 也就是说，在波特看来，不管外部环境怎么变化，企业实际上所能选择的战略无非就是上述三种。这套简洁而深刻的理论受到了企业和咨询公司的极大欢迎。03 然而，在凭借《竞争战略》一书摘得战略管理界皇冠上的明珠时，波特似乎并没有提及咨询公司们的努力，这让很多咨询顾问颇为不爽，尤其是波士顿咨询公司（BCG）的咨询顾问们 —— 或许在他们眼里，波特更像是个摘桃子的人。他们最大的遗憾，就是没能出版一本能像波特的《竞争战略》这样有如此强大概括能力的书。毫无疑问，若不是咨询顾问们，尤其是 BCG 的咨询顾问们，在过去 15 年里（1965-1980 年）致力于在企业意识中不断强化战略的概念和内涵，波特的书不会一经推出就立刻被公众接受。咨询顾问们率先使用了经验曲线和增长份额矩阵等工具，这些易于理解的概念为战略大厦的搭建提供了” 强大而精练 “的基石，也为波特打造更为详尽的分析框架打好了基础。而这所有故事的起点，都要追溯到那个叫作亨德森的男人被强烈反对的那一天。041965 年，波士顿平安储蓄信托公司管理咨询部已经成立一年多了，但是始终没有找到发展方向。直到某一天，创始人亨德森在公司会议上宣布，BCG 将把战略确定为未来的主攻方向。这个决定遭到了同事们的强烈反对：“根本没有人知道我们说的是什么！” 同事们的质疑并非没有道理。不光是 BCG，当时整个业界都没有人能说清楚到底什么是 “企业战略”，也没有形成成熟的战略制定工具。阿尔弗雷德・钱德勒在 1962 年出版了《战略与结构》一书，该书把战略定义为 “一种长期目标和企业的客观目的，以及为实现这个目标需要整合的资源和采取的行动”，但这个定义过于宽泛，企业没法用来直接指导业务的开展。随后，伊戈尔・安索夫在 1965 年出版了《公司的战略》一书，他认为，战略的目的是使公司的能力与其环境中的机会相匹配。在书的最后，他将读者置于整个规划过程之中，并在一页纸上列出了 57 个需要在制定规划时需要考虑的目标和因素，并且每一个都要按照正确的顺序进行。然而这个定义，又细致到有些过犹不及了，仍然难以为企业所用。亨德森却说：“这才是妙处所在，因为我们可以自己来定义它。” 由此，亨德森在一片迷雾中带领 BCG 走上了战略革命的征程。05 很快，BCG 大展拳脚的机会就来了。1966 年，BCG 的客户美国通用仪器公司因为电视机组件产品的价格水平跟不上竞争对手的节奏而痛苦不堪。亨德森派出刚从哈佛大学毕业的 MBA 约翰・克拉克森来研究这个问题，并且要求他尽可能多地搜集关于学习曲线的文献，因为亨德森敏锐地感受到，学习曲线很可能就是解决这一问题的关键。所谓学习曲线，描述的是 “产品的平均成本随着产品总产量的提高而降低” 的现象，这种现象被认为是企业作为一个整体进行学习的效果，因此这条递减曲线被称为 “学习曲线”。克拉克森看到后大受启发，并且发现学习曲线的确在美国通用仪器公司的产品市场中发挥着神奇作用。通过观察行业趋势，BCG 团队用价格作为成本的替代变量，发现价格随着生产产品数量的增加而下降，恰如学习曲线所预测的那样。这个结果极大激发了克拉克森团队的创造性。他们通过进一步的研究，提出了 “经验曲线”：一个企业或行业随着生产产品数量的增加，将逐渐积累 “经验”，而经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测地下降，对应下降的比例通常是 15%～25%。但实际上，这个具体的数字并不那么重要，重要的是经验曲线所折射出的洞见：一个企业在经验曲线上的位置（即成本）与其市场份额直接相关。占有最大市场份额的企业，不仅销售产品的数量远超竞争对手，而且也积累了最多的经验。于是，只要这个企业的产出持续领跑其他竞争对手，并以更快的速度压低经验曲线，那么它就可以永远保持低成本生产者的地位，进而获得永远领先于所有竞争对手的成本和价格优势。06 经验曲线对企业的最直观启示是：市场份额就是一切，而市场份额则完全取决于成本。如果与后来波特的理论对照起来，不难发现，这与 “成本领先战略” 如出一辙。经验曲线很快就得到了运用。BCG 的客户动力机床制造商百得公司通过把降价逻辑运用到一个又一个新产品上，对现有和潜在的竞争对手形成了强力威慑，不断扩大市场份额，最终销售额一路攀升。然而，经验曲线的运用并不总是成功的。德州仪器计算器的降价策略，引发了行业内最惨烈的竞争，最终导致产品价格迅速雪崩，德州仪器遭受巨大亏损。这些案例促使业内人士开始反思，难道企业所能采取的，只有成本领先战略吗？成本领先的业务就一定值得加大投入、继续发展，成本不领先的业务就一定要被无情地抛弃吗？对经验曲线的其他批评也接踵而至。不过，真正促使 BCG 做出改变的，还是客户的实际需求。20 世纪五六十年代，美国大型工业企业快速发展，但由于它们的垄断地位对行业的健康发展产生了严重的威胁，美国政府早在 1950 年就通过了《塞勒 - 凯弗维尔反兼并法》，取缔了一切降低 “商业领域” 竞争程度的企业兼并行为。此举使得仍在不断扩张的工业企业只能进军其并不擅长的领域，收购一些跟自身行业毫不相关的公司，最终导致这些企业陷入一堆烂摊子。所以，这些企业最为迫在眉睫的问题，其实是多元化问题。即，在企业所面临的业务组合中，哪些业务值得继续发展，哪些业务应该及时舍弃？到了 60 年代末，作为对这些问题的回应，BCG 提出了增长份额矩阵。071966-1967 年，BCG 的扎肯和桑迪为造纸公司米德做业务多元化的研究。他们的结论是，如果米德公司继续留在造纸行业，那么投资就将耗光公司所赚到的钱甚至更多；如果公司想离开造纸行业，那就必须把钱投入到高增长的业务领域去，即便这意味着昔日支柱的造纸业将在缺乏资金供给的情况下逐渐衰落也再所不惜。这些结论让米德公司战略负责人很感兴趣：“这实在太了不起了，你把结果好好修饰一下呈现给我吧。”“修饰” 的最终成果，就是增长份额矩阵：矩阵的横轴代表业务的相对市场份额，纵轴代表该业务所在市场的预期增长率，两两组合便形成了如上图所示的增长份额矩阵的经典阐述。咨询顾问们通常会借助矩阵来暗示该做什么：明星业务（市场份额高、预期增长率高）需要得到守护，并给予足够的投资，以确保其增速能跟上市场总体增长；现金牛业务（市场份额高、预期增长率低）在低增速市场上拥有高份额，所以需要受到节制，而它们产生的资金通常要提供给那些机会更好的业务；问号业务（市场份额低、预期增长率高）也许代表公司光明的未来，但是为了积累市场份额，需要投入大量资金以促进增长，并且不要在短期内获得回报；瘦狗业务（市场份额低、预期增长率低）则是典型的现金流陷阱，应该挤出它们能产生的任何微薄资金，或用它们来阻挠竞争者的行动。当然，它们也是资产剥离的好对象，可以将其卖掉并将获利投资到其他更好的业务中去。后来，某些咨询顾问常常会把描绘客户业务组合的矩阵图称为 “百万美金页面”，因为它搜集并传达了有关公司战略情况的大量信息，单靠它就已经值百万美金的咨询费用了。增长份额矩阵也成为 BCG 的成功产品，BCG 从此一展雄风，走上了业务能力和学术声誉同步提升的道路。08 如果我们把增长份额矩阵和波特的竞争战略对比起来看，直观上它们的相似性在于，它们都把企业的战略选择压缩到了有限的几个。而更深层的相同点在于，它们都假设所有的行动方案是已知的，决策者只要照方抓药就行了。这也是它们都被纳入定位学派的根本原因。在定位学派看来，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的关键在于，一是选择有吸引力的行业，二是在选定的行业里进行自我定位。然而，这个假设却在 “本田问题” 面前不再显得那么理所当然了。定位学派以后的几大学派的共同观念则是：没有什么深思熟虑的战略，战略是在行动的过程中，自然而然地涌现出来的。而这个假设，猛烈地冲击了定位学派的江湖地位，掀起了战略管理领域的又一场腥风血雨。企业家学派、认知学派、学习学派等各大门派相继出现并加入混战，企业家精神、愿景式战略、追求卓越、认知偏差等新概念层出不穷，把战略管理理论的发展推向了又一个高潮……

1. 以战略咨询公司视角及主线，介绍战略发展简史，这个视角非常新颖，看到战略的另一面；2. 同时对大学战略的学术派也有相应的着墨，保证战略简史的全面性；3. 前十章还是比较轻松阅读的，之后开始有点游离，抓不住主次了。是战略的演变更加离散了，还是作者梳理不出主要脉络，不知道。总之半天不到时间阅读了 200 页。而前 300 页是花了一定时间才阅读完的。

以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。所以，在中国战略革命即将掀起的前夕，我们相信将这本书带到中国，能够从一个纵览欧美战略发展史的独特视角，启发所有深耕中国、瞄准海外的企业，帮助它们真正认识战略、了解战略，强化战略意识，打造战略能力，为其加冕战略之王略尽绵力，我们也由衷地期待着中国企业变得更加强大，从而能够从成长阶段向成熟阶段迈进，与那些拥有百年历史的领先跨国企业比肩而行，为中国的发展和国际地位的提升贡献不可或缺也不可磨灭的重要力量。