中小企业在识人用人方面和大企业至少有三大不同：（1）人才加入的渠道不同。大企业由于自身的知名度和美誉度较高，只要用好一两个招聘渠道，往往就可以起效果。而中小企业由于自身天然的声望劣势，就必须要学会拓宽招聘渠道，放低姿态，主动出击。（2）人才加入的动机不同。大企业福利好、稳定、工作相对轻松，而中小企业尤其是创业企业，存在着巨大的不确定性和组织不完善的特点，所以，中小企业在吸引人才的时候，不能和大企业硬碰硬地拼可以提供的薪资条件，而应该让候选人看到企业发展的战略，以及自己如何创造价值，通过讲发展的故事吸引愿意挑战不确定性的人才。（3）人才价值创造的出发点不同导致评价标准不同。大企业有充足的人才储备，所以招聘更像是一个 “择优” 的过程，只要最好的，掐尖儿就行了。而且大企业流程完备，按照自己的意愿去培养人才即可，所以它们往往可以大量招聘应届毕业生，自己慢慢培养。中小企业的招聘则是一个 “汰劣” 的过程，只要所聘用的人当下能给企业创造价值且自身没有 “硬伤”，那就可以先用起来。面试中发现的这个人可能存在的问题，在未来使用、培养的过程中注意就好。如果只是机械地照搬大企业的用人观，就会导致中小企业无人可用。如今，越来越多优秀的职业经理人选择把创业作为自己的事业发展方向，越来越多的 “草根” 中小企业，也希望自己的企业 “后继有人”，可持续发展。这些来自中小企业的需求，都对识人用人提出了全新的要求，传统 “教科书式” 的人力资源教材，已经无法满足求贤若渴的中小企业。本书的一大特点在于理论工具化，“少说道理，多给工具”，这一点我在管理咨询中深有体会。管理中的各种 “大道理” 就好像 “做菜要放盐”，都是 “正确的废话”，具体什么时候放、怎么放、放多少才是关键。本书一共给出了 50 张图表工具，相信只要照着做，至少可以达到 “60 分”。对于中小企业，发展是第一位的，在快速发展的过程中，“萝卜快了不洗泥” 很正常，只要方向大致正确，具体操作起来有些许不完美，一时半会儿做不到分 100 甚至 80 分，都不是当前的主要矛盾。本书的另一大特点在于从业务出发，看人力资源管理动作。我并不是严格意义上 “科班出身” 的 HR，在宝洁工作的 8 年时间里，我一直在销售部，只是因为对人才发展工作的热爱，我自学了宝洁科学的识人用人的方法。后来创业时，除了分管人力资源，我还一度管理过供应链、政府关系等模块。不过正是因为我不是从招聘专员、培训主管这样正统的人力资源序列走上来的，我对人力资源管理动作没有所谓的 “执念”。对于一切管理工具，我只有一个评价标准，那就是对业务发展有没有切实的帮助。有，我们就用；没有，那就先搁置。本书适用的对象包括中小企业的 CEO、大企业出身希望更接地气的高管、中小企业出身希望接触工具化管理方式的高管、企业的人力资源工作者，等等。为了帮助更多的中小企业管理者少走弯路，我研究了大量优秀中小企业的实证案例，并结合近年来管理咨询积累的实操经验，从识人用人的全流程展开。相信学习后的企业将会掌握识人用人的科学方法，精于识人，善于用人，使企业突破关键业务的卡点瓶颈，早日走上发展的快车道。—— 汤君健

一个国家，只有其创业密度和创业质量都足够高，经济才能释放出生生不息的发展活力。然而，创业的学费，正成为整个社会的巨大浪费。现实中，创业失败率居高不下，创业企业九死一生，每年数以千亿元的创业浪费，主要原因之一是缺乏行之有效的创业教育，很多人是在凭经验、凭直觉创业。实际上，创业是一门科学，一门由多元学科组成的应用科学。为探索、开发、实证和发展创业一路所需的科学创业方法论，高维学堂联合数十位 “有学科理论、有实践经验” 的实战导师，于 2015 年发起 “科学创业” 的教研、教学、实践落地活动。历时 6 年，历经 40 多门创业知识的重新开发、1000 多场线下课的教学改进、15 000 多位创始人的实践检验和反馈，“科学创业” 终有雏形。高维学堂也成为红杉资本、BAI 资本、天图投资等一线基金指定的投后赋能首选机构。在机械工业出版社华章分社的鼓励和支持下，各位导师和高维学堂决定将这一系列的认知成果出版成书，如已出版的《科学创业》《升级定位》《极简项目管理》《科学分钱》，以及这本《中小企业识人用人一本通》，等等。汤君健老师的《中小企业识人用人一本通》，是创业公司选用人才的重要攻略，人选对了用对了，组织就活了。这些书籍旨在将一套行之有效的科学创业方法论，传播给更多有需要的创业者。其中，每本书的内容既相互独立，又环环相扣，底层逻辑多有共通之处，可以不断检视、验证彼此的科学性与实用性，共同致力于让企业少走弯路，提高创业成功率，加速企业成长。林传科高维学堂创始人 “科学创业” 理论体系首席架构师

无论是在初级用工岗位识人用人上，还是在中高管的吸引、识别、落地上，创业企业都存在着和大企业非常大的区别。然而，很多创业企业依然在犯 “刻舟求剑” 的错误，它们原封不动地照抄华为、阿里巴巴（简称阿里）、宝洁的方法，结果 “水土不服”。2018 年，我开始做人才梯队相关的管理咨询工作，在帮助许多中小企业搭建人才梯队的时候发现，很多企业因为迷信 “大企业” 的人才方法，往往付出了远超过自己当前业务、战略承受能力的薪酬成本进行人才高消费，导致企业人浮于事，人效产出低迷；或者照搬大企业的标准评价人才，结果无人可用。