一本杂志一点收获何为 “植物精神”？任正非曾经说，华为是植物，而不是动物。很多人不理解其中的含义：华为以狼性著称，狼不是最具兽性的动物之一吗？怎么会是植物？但在华为的理念当中，认为企业就应该更像植物，而不是更像动物。动物是可以移动的，可以逐水草而居，可实际上动物比植物更脆弱。植物在一个环境中出生，就要深深扎下根去，不管环境发生什么变化，都要想办法汲取到营养，然后让自己壮大。当我们形容今天的商业环境，最常用的词就是 “不确定性”，而在一个高度不确定性环境中，最具确定性的就是自己的根系。2022 年是《中国企业家》杂志社第二十二年评选未来之星，主题是 “向内生长”，就是寻找明显带有 “植物精神” 的公司。有 “植物精神”，就有 “动物精神”，“动物精神” 并非 “植物精神” 的对立面，“植物” 与 “动物” 是卓越创业者的阴阳两面，缺一不可。我们可以简单回顾这两种精神在中国当代创业史中的交互作用。新千年伊始，《中国企业家》撒下了一把种子，要在中国创业公司中发现 “未来之星”。最初只有 300 家左右预选企业，经过 37 名专家学者和 10 余家券商评介、调研，最终淘出 “21 佳”。这在当时看起来略显不合时宜。2000 年，“企业家” 概念在中国尚显陌生，更不用说 “创业者”。触发的契机是 “二板” 呼之欲出，而且看似会演变成未能被主板吸纳的优质企业集中地。背后理念是，我们敏锐觉察到在变革迅忽的新世纪，那些新兴企业虽然瘦小，但骨架很好，只要营养跟上，就会疯长疯跑。这是主流财经媒体首次开启全部雷达，寻找未来之星与今日巨子的神秘联系。二十二年，足够种子长成大树，足够婴儿变成青年，也足够一家机构形成对创业创新的判断模型。将这些年的名单与调研报告串联起来，就是一卷惊心动魄的商业冒险史。我们可以看到腾讯、百度、小米、美团等如何崛起于草莽，也能看到乐视、ofo、暴风影音、太子奶等怎样跌落于尘埃。这是一个关于种子们，既要适应脚下的土壤、又要绕开石头与石头的坚壁、最终长向天空的系列故事。未来之星向成功者致敬，同样也向失败者致敬，他们构成了中国经济最活跃的图景。做植物还是做动物，是对创业背景色的适应。背景色由宏观环境、融资渠道、资本市场、行业趋势、科技进步等多种色素调配而成。不难发现植物精神并非在每种背景色下都能获得正反馈，在很长一段时间，彰显 “动物精神” 反而更合节拍。如 2007 年，中国成为全球第一大手机市场、第一大国内旅游市场、全球第二大汽车市场和家电市场、全球第三大广告市场、全球第五大证券市场。拥有 20% 世界人口的中国，如果按购买力平价计算，G D P 占世界总量已经接近 20%，但占世界消费总量却只有区区 3%。这意味着市场很大，市场空白更大。因此那一年入选的未来之星，多数是中国进入 “消费时代” 的强力推动者和最大受益者，呈现出擅长攻城略地，重营销、重渠道、重高毛利倾向。“代工之王” 富士康就是此阶段动物性的代表，其创始人郭台铭被认为具备两种动物的特质：狐与虎。如狐一样灵敏迅捷改写市场新规则；与虎一样横扫全球电子科技界，所过处独霸一方。可就在 2010 年后，大公司普遍遇到了成长之痛：富士康遭遇 N 连跳事件；阿里相继发生 B2B 业务 “诚信门” 事件、“十月围城” 事件和支付宝股权转移事件；腾讯和 360 之间则发生了 “3Q 大战”—— 被称为 P C 时代最后一场 “世界大战”。彼时出现了新千年以来对 “狼性” 的第一次系统反思，以及生态和谐性的探讨。2014 年，未来之星主题是 “世界变软了”。移动互联网开始以摧枯拉朽的速度建立新商业形态，似乎所有产业都值得重来一遍。2015 年的中国创投圈，鲜花着锦、烈火烹油，人民币基金、新三板、众筹等在资本市场与融资方式上的变化与创新，更让大剧走向高潮。越来越多创业公司在短时间内崛起，以更快速度冲进 “未来之星” 年度名单，并以同样的速度陨落。智能硬件、互联网金融、O2O、共享经济、网约车、社区团购、在线教育、短视频等相继成为风口，每个风口下都是关于千亿甚至万亿市场的想象，这如同向创业者与投资人撒下英雄帖。跑马圈地，追逐流量，不求利润、但求规模下的估值增长，都呈现出显著的 “动物精神”，烧钱的速度、竞争的烈度，都远超传统产业时代与 P C 互联网时代。主流叙事中隐藏着对 “动物性” 的鼓励：成为一家 “独角兽” 公司。自 2018 年以来，从消费互联网向产业互联网迁移悄然发生，多项底层技术接近分水岭。挤掉泡沫、回归本质、建立硬核能力、准备过冬棉袄等，又成为创投圈主题。2020 年初新冠疫情暴发，数字化提速，到 2022 年，各种不确定性叠加，偏重 “动物精神” 的公司，安身立命之地会越来越局促。近期与鼎晖投资创始合伙人王霖交流中，他谈到了一个 “仙人掌法则”。王霖认为：面对错综复杂的形势，无论是创投企业还是创业公司，大家一致的感觉就是个难。与其躺平哀叹，不如学习大漠仙人掌坦然的生存法则。仙人掌可以把根向外延展很远，扎得很深，一旦下雨，迅速吸收水分，利用茎表面的蜡质层保护好体内水分，叶又长成针状，防止被其他动物当成免费饮料。仙人掌的根、茎、叶、表皮根据环境变化都完成了进化，能获取每一滴水、锁住每一滴水、吸收每一滴水。仙人掌法则可谓创业者 “植物精神” 的完整诠释。如果你对农业略有了解，会知道种子存储之前，需要先经过一个晒干的过程，只有经历晒干的痛苦，才能降低呼吸作用，保护种子体内珍贵的 “结合水”，留待发芽。当然，“植物” 与 “动物” 只是一种附会。动物精神是富有活力、善于变化、个性张扬的，植物精神是专注聚焦、宁慢求质、有耐性有韧性的。其实不只今天，如果盘点过去二十二年中能存活下来、从种子长成巨头或小巨人的公司，一定是两种精神的复合体。双重精神平衡的关键，在于和时代的同频。从另一个角度来看，未来如果希望减少与生态的摩擦力，建设更开放、更友善、更硬核、适应性也更强的 “植物精神” 会成为最佳选择。

创业就像一场豪赌，好在那些坚持都是正确的 2020 年 4 月到 6 月，短短两个月，云鲸智能接连拿了 B 轮、C 轮两轮融资，追过来的投资方包括红杉中国、源码资本、高瓴资本、明势资本等一线基金。半年前的 2019 年双 11，云鲸智能创始人张峻彬带领团队打了一场胜仗，公司刚上市不久的一款 “可以自动洗拖布” 扫拖一体机器人，在 2019 年双 11 当天，销售额就突破千万元，冲到市场前列。在这之前，外界几乎没有听说过张峻彬和云鲸智能。2016 年，张峻彬刚从上海交通大学研究生毕业，便在创业导师李泽湘的东莞松山湖基地开启创业，那时的他只有一个信念 —— 要做一个变革性的产品，而不是做一些每年调调参数的产品。所以，在潜心研发三年后，云鲸智能才在 2019 年下半年推出了公司首款产品。一年后，第二代产品在当年双 11 开售首日，1 分钟销售额破亿元，7 分钟销售额破 2 亿元。成立 6 年，云鲸智能也只有 2 款产品，但在推出产品的两年多时间，云鲸智能一度跃居市场第二。根据《2021 年中国家庭服务机器人行业研究报告》，云鲸智能的市场占有率在 2021 年排第二，仅次于科沃斯。截至目前，云鲸智能已完成 E 轮融资，历次投资方包括清水湾基金、明势资本、大米创投、盈峰资本、字节跳动、源码资本、红杉资本和高瓴资本等。在资本热捧和销售迅猛提升的背后，是张峻彬带领团队长达 6 年的漫长探索。这里有创始人坚持的底层技术创新精神，有团队长期的耐心，也有技术的碰壁和迭代。缘起张峻彬的创业，源于一次家庭聚会。家人在聊天中吐槽扫地机器人非常不好用，手动清洗拖布又麻烦。当时张峻彬刚研究生毕业，恰好在寻求创业机会。从初中到大学再到研究生，张峻彬一直对机器人非常感兴趣，研究生期间，张峻彬就曾为一个流水线项目做过自动化改造。因此，在决定创业时，张峻彬直接就选定了自动化、机器人、人工智能方向。那次家庭聚会给了张峻彬启发。经过一番研究，张峻彬发现，当时市面上的家庭清洁机器人大都只解决 “扫”，而没有解决 “拖” 的问题。于是，张峻彬决定做一款能够自动洗拖布的扫拖一体机器人。明势资本创始合伙人黄明明还记得 2015 年第一次在东莞松山湖基地见到张峻彬。当时，张峻彬告诉他，要做一款更适合中国家庭的拖地机器人。不过，当时美国的机器人品牌 iRobot 在国内已经很火，且不乏追随者。黄明明问张峻彬：“为什么是拖地机器人，而不是扫地机器人？”

在创业门槛升高、外部环境复杂多变以及不确定性和 “黑天鹅” 不断出现的当下，企业必须通过修炼内功才能形成发展韧性，也就是说，每一家企业都必须有向内生长的能力，这种能力从里到外包括了硬核技术、内部资源的管理、运营以及外部供应链和产业链的构建和高效运转。