任何一个单一的业务都无法避免衰落的命运。一个企业必须最好未雨绸缪，提前开设自己的第二增长曲线业务。本书梯次增长的含义就来源于不断的新业务和创新作为企业增长源源不断的补充。   书中不仅有理论也有非常实用的工具。V2MOM 从框架上可以知道一个业务战略全过程的思考框架。四个梯队：业绩梯队，产能梯队，转换梯队，孵化梯队结构化的将企业的业务性质进行细分和管理定位，并给出了这类业务的进攻模式和防守模式，以及思维错觉。业绩矩阵也是一个非常实用的管理工具，可以指导产品线，销售线，职能线的协调关系和指责划分，可以说一个好的绩效矩阵可以一目了然的说清楚企业的业务模式和现状。推荐此书

如题，本书就像是《创新者的窘境》的延续，主要围绕颠覆式创新这个点，向下扎根，全面系统的解释了 “如何进行组织架构设计，才能完成用独立小单元的组织形态，（下位企业) 去完成或（在位企业) 去防御颠覆式创新的窘境”。这就是本书书名《梯次管理》的由来。所谓梯次管理主要包含了四大梯队：业绩梯队、产能梯队、孵化梯队以及转化梯队。业绩梯队：即企业当前的核心业务，也是企业的现金牛业务，负责企业的稳定与盈利，是企业的基石。产能梯队：即为业绩阶梯赋能，保障业绩梯队的稳定与发展，一般不负责盈利，而是偏服务性质。前几年很火的 “大中台” 在企业中的位置，就属于这类。孵化梯队：创新探索类的业务，可以围绕新技术、新用户、新区域、新服务、新场景展开，主要是探寻企业第二曲线。既要兼顾被颠覆式，同时，又要探索颠覆者。腾讯的 “赛马机制”、华为的 “红蓝军对抗机制” 以及小米的米家生态等，都属于这类。转化梯队：主要负责孵化梯队中，最重要、最优先的那个业务（同一时间，也只能是唯一一个）进行转化，让其真正成长为第二曲线。敲重点：四大梯队，一定是完全独立、相互隔绝。具体包含预算管理、产品规划、人员管理、财务核算等，全部都独立，就像一家四兄弟，虽同属于一个家，相互之间却践行 “亲兄弟明算账” 的箴言。原因是因为如果不完全独立隔离，那孵化梯队、转化梯队基本不太可能会获得有效的资源支持，更无从说起，让他们承担企业长大的责任。