在中国，华为是一个丰碑，无论是创业，企业管理，研发管理都可以从华为吸取营养。学习一个公司有很多方式，其中一个方式是了解华为的历史，通过了解历史更能体会当成华为这样做的历史背景和演进思路，更容易掌握。本书对于华为的历史有系统和细致的梳理，本在每章做了总结和阐述，个人收货满满。人总是贪婪的，如果本书再在一些历史关头的事件细节，人物的决策描述得更细节一些将更伟大。

看完这本书后颇为震撼，从各个细节中你都能体会到华为为何能走到今天这一步，任正非有什么样的人格魅力？有什么样的视觉眼界？什么样的博大胸怀？是怎样善用人才的？如何在一次次的失败中进行重生？又如何再一次次地进行自我反省。

拉动式营销：宣传下一代的产品规划，来促进当前产品的销售。为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零的销售当前的产品。让客户觉得你是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。 在郑宝用、李一男之后，通过学习 IBM 的集成产品研发流程，走上国际化，以流程代替个人英雄的体系化运作。预研转化率太低说明激进了，转化率太高说明保守了。70%-80% 的转化率对于当时的华为来讲最合适。一定要扭转忽视合作的态度，在观念上、组织上、技术操作上、管理上对合作有一个较大的转变。不要追求自有知识产权，这是一种错误的观念，它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。自主知识产权有了，但生产的产品总赶不上市场上的时间，质量和竞争力也很差，这样的自主知识产权有什么用呢？一味的追求自研，这是一种自耕农行为。100% 的完全自己研发就是 100% 的 “土农民”。思科的钱伯斯为了获得关键技术和人才，通常会用到收购公司这种操作，直接获得市场、人才和关键技术。不要重复发明轮子，要利用别人发明的轮子去造车，去实现更大的价值。给华为做 IPD 项目的 IBM 顾问都是 IBM 曾经的项目经理、部门经理，在 IBM 工作了 20 年以上，多数已经五六十岁，他们曾经看见了 IBM 的危机，也参与了 IBM 总裁排除各种阻力后在 IBM 推行 IPD 的整个过程，感受到了 IPD 给 IBM 公司带来的巨大变化。任正非对顾问的建议 “全盘接受、一点不改” 的承诺，也让 IBM 顾问的水平得以充分发挥。IPD 试点的经验表明：IPD 流程倡导的是一次把事情做对，把产品做好，用 90% 的时间充分调查需求设计方案，用 10% 的时间开发；而过去华为的研发是用 10% 的时间设计方案，用 10% 的时间开发，用 80% 的时间根据市场、生产、用户服务的反馈，反反复复地修改产品。在没有实行 IPD 之前，华为的研发都在疲于应付的状态中。如果老板偶尔看到一本书或者听到一个想法觉得好，就盲目出台一个管理制度，结果不能被全体员工所消化，甚至带来大量工作中的混乱，使工作反而无法开展，最后管制制度形同虚设，企业被迫退回原地，甚至在这变动期间不少人才离职。华为借助外部咨询顾问的做法，从每个管理的细节着手瞄准国内外先进企业进行规划，避免了因短视带来的政策波动；同时借助外部顾问的力量，反复在企业通过培训进行 “松土”。这种方式容易达成员工们的共识，极大地减少了变革在企业中可能带来的阻力。同时，由于外部顾问往往能带来从外部更为 “冷峻” 的客观视角，因而可以有效避免企业因一时的顺利而 “被成功冲昏了头脑”，导致 “温水煮青蛙”；在管理制度的制定过程中，外部顾问也容易避免因内部利益关系带来的不公正做法，更容易实现对事不对人。华为在企业管理的每个细节上都引入了外部咨询顾问，借助专家力量去发展，这也使华为在管理的各环节上没有死角，避免因 “木桶最短的木板” 导致企业发展的不均衡，使华为成为企业管理各领域都步入国际一流水平。一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在上面，才能摸到时代的脚。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司 COO 的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。中国企业真正具备 “比较” 优势的其实是在研发成本上，中国工程师工资低、肯加班，对比国外同行性价比高，这帮助华为在国外厂商面前可以 30%，甚至 50% 的降价。华为多年与国际电信厂商竞争积累的一个重要经验就是 “压强原则”，压强原则的根本动机在于企业的资源本身是有限的，如果将资源分散投入到不同领域，那么往往一无所获。“伤其十指，不如断其一指”，要根据实际情况，在不同的时间段里面，集中所有的资源投入某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后逐步扩大，确立全面优势。“华为的冬天” 被很多公司引用做检讨，但遗憾的是多数公司最高管理层没有公开自照检讨，让基层对照检讨，结果当然没有用。华为的冬天，是老板带头公开检讨，立即纠错，这样才会有意义和作用。客户购买的不是一个软件，而是一套解决问题的方案，一套解决运营、商业模式的解决方案。为了保证交给客户的是这样一个完整的方案，华为把客户经理、解决方案专家、交付专家组建成项目管理团队，保证以项目为中心，而不是各自站在自己的专业分工领域独自作战。关于华为与苹果之间的竞争，任正非如是说：我们投入还不够，还没有完全能把握人类社会发展的机会点。苹果公司很有钱，但是太保守了；华为没有钱，却装成有钱人一样疯狂投资。如果苹果公司不敢投钱，就只能跟着我们，华为就会变得和苹果公司一样有钱。