管理学
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325千字
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2021-01-01
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主编推荐语
人力资源管理实务全解析：案例丰富、实操性强、通俗易懂。
内容简介
本书内容涵盖企业人力资源管理实务中的常见疑难问题，针对这些问题进行拆解、分析，并将解决问题的方法论转化为容易上手操作的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，通过大量实务案例详解呈现操作过程，能够有效指导读者做好人力资源管理工作。本书分成12章，主要内容包括HR的工作方法；人力资源规划；招聘管理；入职管理；离职管理；培训管理；薪酬管理；绩效管理；员工关系管理；企业文化；制度流程管理；人力资源法务。本书案例丰富、模板齐全、实操性强、通俗易懂，适合所有人力资源管理从业人员、企业各级管理者、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生、考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员、需要人力资源管理实战工具书的人员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员。
目录
- 版权信息
- 内容提要
- 前言
- 人力资源管理工作手记：HR如何破解高频难题：赠工作手账：上册
- 第1章 HR的工作方法
- 1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办
- 1.1.1 HR的视角错位
- 1.1.2 领导思考的5环视野
- 1.1.3 思维同步的3种体现
- 1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地
- 1.2.1 HR的职能错位
- 1.2.2 人力资源管理的“3+4”模型
- 1.2.3 聚焦业务的3个关键点
- 1.3 HR如何体现自身的工作价值
- 1.3.1 HR的价值错位
- 1.3.2 创造价值的靶心图
- 1.3.3 寻找适合的价值位
- 1.4 HR如何获得领导的满意
- 1.4.1 HR的信任错位
- 1.4.2 创造满意的KANO模型
- 1.4.3 构建信任的3个关键点
- 1.5 基层HR如何影响企业的重大决策
- 1.5.1 HR的功能错位
- 1.5.2 从高维度打击低维度
- 1.5.3 深度参与换来影响力
- 1.6 领导和业务部门意见不一致，HR如何夹缝生存
- 1.6.1 HR的共识错位
- 1.6.2 上下同声的沟通视窗
- 1.6.3 共识体系的沟通网络
- 第2章 人力资源规划
- 2.1 什么情况下需要调整组织机构
- 2.1.1 组织效能是评判依据
- 2.1.2 组织诊断的6个盒子
- 2.1.3 效率最优的4个导向
- 2.2 如何准确划分权责利
- 2.2.1 权责利分配不清
- 2.2.2 权责利分配矩阵
- 2.2.3 定量划分权责利
- 2.3 如何设置岗位编制
- 2.3.1 数据“说话”免做众矢之的
- 2.3.2 岗位定编的4种方法
- 2.3.3 编制计算的4个案例
- 2.4 如何对看不懂的岗位做分析
- 2.4.1 岗位管理是管理基础
- 2.4.2 岗位分析的4种方法
- 2.4.3 岗位分析的4个步骤
- 2.5 中小企业如何建设职业发展通道
- 2.5.1 成长之心人皆有之
- 2.5.2 多通道和职业发展生态系统
- 2.5.3 职级、精神、远期、功劳
- 2.6 业务淡季如何做好员工管理
- 2.6.1 业务淡季员工管理的3大方向
- 2.6.2 业务淡季员工管理的4个方法
- 2.6.3 落实淡季员工管理的注意事项
- 2.7 如何在不影响业务的前提下降低人力成本
- 2.7.1 增效是因，减员是果
- 2.7.2 人力资本投资回报
- 2.7.3 精打细算，内部挖潜
- 2.8 如何实施人力资源规划
- 2.8.1 狭义与广义的人力资源规划
- 2.8.2 人力资源规划的5环花
- 2.8.3 人力资源规划的5步骤
- 第3章 招聘管理
- 3.1 如何快速地提升招聘满足率
- 3.1.1 人才招聘的本来面貌
- 3.1.2 人才招聘的互联网思维
- 3.1.3 招聘成功的成交公式
- 3.2 如何设计招聘管理体系
- 3.2.1 招聘管理体系的功能定位
- 3.2.2 建设招聘管理体系的6大关键
- 3.2.3 实施招聘管理的5项注意
- 3.3 如何建设有竞争力的雇主品牌
- 3.3.1 雇主品牌的推力与拉力
- 3.3.2 打造雇主品牌的4个步骤
- 3.3.3 英特尔雇主品牌建设案例
- 3.4 中小企业如何破解招人难问题
- 3.4.1 寻找局部优势，以少胜多
- 3.4.2 酒提原理＞木桶原理
- 3.4.3 初创期吸引人才的方法
- 3.5 如何构建岗位胜任力模型
- 3.5.1 岗位判断的是非观与维度观
- 3.5.2 岗位胜任力模型的组成要素
- 3.5.3 构建岗位胜任力模型的3种方法
- 3.6 如何用数据和测试描绘人才画像
- 3.6.1 以人找人的有效工具
- 3.6.2 描绘人才画像的3个步骤
- 3.6.3 人才画像数据来源举例
- 3.7 如何编制承接战略的招聘计划
- 3.7.1 人才需求预测
- 3.7.2 招聘计划编写
- 3.7.3 招聘需求申请
- 3.8 如何有效选择和运用招聘渠道
- 3.8.1 招聘渠道对招聘效果的影响
- 3.8.2 人才招聘的7大核心渠道
- 3.8.3 招聘渠道选择与应用方法
- 3.9 如何编写吸引人的招聘JD
- 3.9.1 招聘JD的3大常见问题
- 3.9.2 招聘JD的6大关键要素
- 3.9.3 招聘JD的3个主要版本
- 3.10 如何高效率寻找与筛选简历
- 3.10.1 简历筛选的3个关键点
- 3.10.2 快速获取简历的3种方法
- 3.10.3 海量简历的快速筛选方法
- 3.11 如何提高候选人的面试赴约率
- 3.11.1 抱怨不是解决问题的办法
- 3.11.2 面试不赴约的3种常见原因
- 3.11.3 面试邀约的4点注意事项
- 3.12 如何设计结构化面试
- 3.12.1 结构化与半结构化
- 3.12.2 结构化面试实施方法
- 3.12.3 结构化面试实施案例
- 3.13 如何实施非结构化面试
- 3.13.1 非结构化面试经典6问
- 3.13.2 经典6问的常见题目
- 3.13.3 经典6问的实施注意
- 3.14 新手HR如何面试高端人才
- 3.14.1 摆正心态与位置
- 3.14.2 四两也能拨千斤
- 3.14.3 焦点放在人才测评上
- 3.15 用人部门面试官不专业，怎么办
- 3.15.1 标准化是最好的专业
- 3.15.2 面试问题生成器STAR
- 3.15.3 用人部门面试的3点保障
- 3.16 如何通过面试吸引候选人
- 3.16.1 面试是双向选择的过程
- 3.16.2 面试流程中体现专业性
- 3.16.3 环境氛围的视觉吸引力
- 3.17 如何通过背景调查获得更多有价值的信息
- 3.17.1 证明人的选择与激励
- 3.17.2 背景调查的实施方法
- 3.17.3 背景调查的标准话术
- 3.18 如何做薪酬谈判平衡候选人和企业利益
- 3.18.1 判定薪酬的上下限
- 3.18.2 薪酬谈判的3个步骤
- 3.18.3 运用整体薪酬进行薪酬协商
- 3.19 如何用好内部招聘补充用人需求
- 3.19.1 内部招聘的实施方法
- 3.19.2 以工带工的操作流程
- 3.19.3 内部人才市场的操作流程
- 3.20 如何做好招聘费用预算与控制
- 3.20.1 招聘预算与招聘审批权限
- 3.20.2 招聘费用记录与汇总方法
- 3.20.3 招聘成本的计算与分摊
- 第4章 入职管理
- 4.1 已经发出去的Offer能撤回吗
- 4.1.1 要约决定Offer效力
- 4.1.2 录用通知书模板
- 4.1.3 未录用通知书模板
- 4.2 实习期、试用期、见习期的员工有哪些差异
- 4.2.1 实习期的应用方法
- 4.2.2 试用期的应用方法
- 4.2.3 见习期的应用方法
- 4.3 如何给应届生定薪以确保外部吸引力和内部平衡
- 4.3.1 向内看需求，向外看对手
- 4.3.2 入职时：学历、岗位、能力
- 4.3.3 稳定后：绩效、态度、能力
- 4.4 如何设计新员工入职流程帮助新员工融入
- 4.4.1 入职前的准备环节
- 4.4.2 入职手续办理流程
- 4.4.3 用人部门交接环节
- 4.5 如何防范新员工入职的法律风险
- 4.5.1 入职环节常见7大风险
- 4.5.2 入职信息填写注意事项
- 4.5.3 入职信息造假处置方法
- 4.6 如何正确签署劳动合同
- 4.6.1 劳动合同签订环节
- 4.6.2 劳动合同变更环节
- 4.6.3 劳动合同解除环节
- 4.7 如何设计劳动合同的附件
- 4.7.1 知识产权与保密协议设计
- 4.7.2 竞业限制协议设计
- 4.7.3 培训服务期协议设计
- 4.8 如何妥善管理非全日制员工
- 4.8.1 非全日制用工利弊分析
- 4.8.2 非全日制用工招聘注意
- 4.8.3 非全日制用工实施注意
- 4.9 如何设计试用期和转正流程
- 4.9.1 试用期合法解约方法
- 4.9.2 试用期3项过程管控
- 4.9.3 试用转正4维度评估
- 4.10 如何高效率搭建人才梯队
- 4.10.1 人才盘点的3个维度
- 4.10.2 职业发展的4个方向
- 4.10.3 继任者计划制定方法
- 4.11 如何与潜在候选人保持沟通
- 4.11.1 人才库的构建方法
- 4.11.2 人际关系的弱连接
- 4.11.3 合作让习惯成自然
- 第5章 离职管理
- 5.1 为什么新生代员工会因为小事离职
- 5.1.1 不同时代的员工
- 5.1.2 分手常因为小事
- 5.1.3 细节决定着成败
- 5.2 如何提前获知员工的去留动态
- 5.2.1 抓住关键传播节点
- 5.2.2 看紧负面情绪人群
- 5.2.3 关注有异动想法者
- 5.3 为什么满意度提高离职率却没有降低
- 5.3.1 降低离职率的关键
- 5.3.2 主观性与客观性
- 5.3.3 不要走与愿意留
- 5.4 为什么员工离职原因分析不解决问题
- 5.4.1 垃圾进，垃圾出
- 5.4.2 离职原因分析的做法
- 5.4.3 解决问题是目标
- 5.5 如何预防长假后的离职潮
- 5.5.1 长假后离职员工的人才画像
- 5.5.2 预防长假后离职潮的4个技巧
- 5.5.3 留不住员工的3大本源问题
- 5.6 如何劝退不合格的员工
- 5.6.1 劝退实施的3项准备
- 5.6.2 劝退面谈的4个步骤
- 5.6.3 劝退员工的5项注意
- 5.7 如何预防员工离职的风险
- 5.7.1 岗位空缺风险的3种应对措施
- 5.7.2 信息泄露风险的3种应对措施
- 5.7.3 客户流失风险的4种应对措施
- 5.7.4 军心不稳风险的4种应对措施
- 5.8 如何正确统计分析员工离职率
- 5.8.1 离职率的正确计算方法
- 5.8.2 员工离职的4大成本
- 5.8.3 离职分析的10个维度
- 5.9 如何成体系地实施人才保留
- 5.9.1 劳动契约与心理契约
- 5.9.2 人才保留系统的4个层面
- 5.9.3 人才保留的空气、土壤和水分
- 5.10 如何运用离职人才的人力资源
- 5.10.1 留住资源比留住人更重要
- 5.10.2 前雇员的价值不可低估
- 5.10.3 离职人才管理的4种方法
- 5.11 缺乏物质激励基础如何留住人才
- 5.11.1 有时候不靠物质也能留人
- 5.11.2 分段激励缓解财务压力
- 5.11.3 差异化满足员工需求
- 第6章 培训管理
- 6.1 员工不愿意学习怎么办
- 6.1.1 成年人学习的动机来源
- 6.1.2 促进成年人学习的6个方法
- 6.1.3 不同认知对应的学习方法
- 6.2 如何从无到有建设内训管理体系
- 6.2.1 优秀的内训管理体系的4大特质
- 6.2.2 内训管理体系的3个层面
- 6.2.3 内训管理体系建设的3个步骤
- 6.3 培训工作如何与战略挂钩
- 6.3.1 从战略高度审视培训工作
- 6.3.2 培训创造价值的4个维度
- 6.3.3 培训解决问题的3个维度
- 6.4 用人部门不重视人才培养怎么办
- 6.4.1 顶层管理者深度参与机制
- 6.4.2 利益驱动和适度强制机制
- 6.4.3 岗位设置和评估检查机制
- 6.5 如何编制有价值的年度培训工作计划
- 6.5.1 基于人才培养的培训工作计划
- 6.5.2 基于绩效提升的培训工作计划
- 6.5.3 基于体系建设的培训工作计划
- 6.6 为什么传统的培训需求调研无法解决问题
- 6.6.1 宏观培训需求的来源
- 6.6.2 微观培训需求的来源
- 6.6.3 临时培训需求的来源
- 6.7 如何发现和培养高潜力人才
- 6.7.1 高潜力人才的5大特质
- 6.7.2 高潜力人才的发现方法
- 6.7.3 高潜力人才的培养方式
- 6.8 如何让新员工培训达到预期效果
- 6.8.1 信息异常的解决方案
- 6.8.2 缺少反馈的解决方案
- 6.8.3 体验感差的解决方案
- 6.9 如何保证师徒制有效运行
- 6.9.1 师徒制有效运行的逻辑
- 6.9.2 承诺一致性原理的应用
- 6.9.3 师徒制评估的3个层面
- 6.10 如何解决企业缺少培训讲师的问题
- 6.10.1 培训讲师的2种获取方法
- 6.10.2 内部讲师的5步开发方法
- 6.10.3 外部讲师的3个甄选方法
- 6.11 如何萃取经验，高效设计培训课程
- 6.11.1 培训课程结构设计
- 6.11.2 培训课程开发步骤
- 6.11.3 培训课程内容框架
- 6.12 如何根据需要选择适合的培训形式
- 6.12.1 直接传授类培训形式
- 6.12.2 游戏参与类培训形式
- 6.12.3 实践参与类培训形式
- 6.13 如何做好针对不同管理层的培训
- 6.13.1 高层管理者培训内容
- 6.13.2 中层管理者培训内容
- 6.13.3 基层管理者培训内容
- 6.14 员工不适应岗位经常抱怨怎么办
- 6.14.1 组织满意度和岗位满意度
- 6.14.2 提升双满意度的4个方法
- 6.14.3 员工职业能力评估与开发
- 6.15 如何完整全面地实施培训评估
- 6.15.1 培训开始前的评估
- 6.15.2 培训运行中的评估
- 6.15.3 培训结束后的评估
- 6.16 如何正确地实施对培训工作的考核
- 6.16.1 培训考核无效的原因
- 6.16.2 培训工作的4个阶段
- 6.16.3 有针对性的培训考核
- 人力资源管理工作手记：HR如何破解高频难题：赠工作手账：下册
- 第7章 薪酬管理
- 7.1 如何根据企业战略制定薪酬战略
- 7.1.1 企业的3大总体战略
- 7.1.2 企业的3大竞争战略
- 7.1.3 薪酬战略的4种应用
- 7.2 如何准确编制企业的薪酬预算
- 7.2.1 运用薪酬比例编制薪酬预算
- 7.2.2 运用盈亏平衡编制薪酬预算
- 7.2.3 运用劳动分配编制薪酬预算
- 7.3 如何低价高效地获取薪酬调查信息
- 7.3.1 薪酬调查信息可以免费获取
- 7.3.2 外部的5种免费薪酬调查渠道
- 7.3.3 内部的5种免费薪酬调查渠道
- 7.4 薪酬调查应该调查哪些内容
- 7.4.1 外部薪酬信息的7个维度
- 7.4.2 内部薪酬信息的7个维度
- 7.4.3 实施薪酬调查的4项注意
- 7.5 如何进行薪酬水平的内外部分析
- 7.5.1 薪酬的外部偏离度
- 7.5.2 薪酬的内部偏离度
- 7.5.3 内外偏离度结果分析
- 7.6 晋升位不足，又想涨薪留人怎么办
- 7.6.1 职等职级解决员工涨薪空间问题
- 7.6.2 宽带薪酬解决员工发展空间问题
- 7.6.3 宽带薪酬上下幅度范围设计方法
- 7.7 如何解决老员工贡献低、工资高的问题
- 7.7.1 薪酬激励的本末倒置
- 7.7.2 绩效工资的转换方法
- 7.7.3 应对绩薪不匹配的3类方法
- 7.8 不同类型的岗位如何设计薪酬结构
- 7.8.1 薪酬结构策略的3种类型
- 7.8.2 薪酬结构策略分析
- 7.8.3 薪酬完整组成要素
- 7.9 如何设计高管的薪酬
- 7.9.1 高管薪酬的3大组成
- 7.9.2 高管薪酬的5种模式
- 7.9.3 高管人员薪酬设计策略
- 7.10 如何设计有激励性的销售人员薪酬
- 7.10.1 销售人员薪酬3大组成
- 7.10.2 销售提成工资设计方法
- 7.10.3 销售提成基数设计方法
- 7.11 如何通过长期激励留住核心人才
- 7.11.1 长期激励的4种方法
- 7.11.2 股权激励的7种模式
- 7.11.3 合伙人制度的3种类型
- 7.12 如何实施有激励性的薪酬调整
- 7.12.1 薪酬调整的激励保障
- 7.12.2 薪酬调整的5种方法
- 7.12.3 5种调薪方法的应用
- 7.13 如何应对薪酬降低的员工
- 7.13.1 降薪的4类合法合规操作
- 7.13.2 员工降薪沟通的3种方法
- 7.13.3 绩效降薪的3类注意事项
- 7.14 如何设计年终奖分配方案
- 7.14.1年终奖发放基数
- 7.14.2 部门年终奖分配
- 7.14.3 岗位年终奖分配
- 7.15 企业如何设计福利项目
- 7.15.1 企业福利的2大类别
- 7.15.2 不同阶段企业福利设计方法
- 7.15.3 不同阶段企业福利设计内容
- 7.16 如何让福利更有激励性
- 7.16.1 设计福利的关键立场
- 7.16.2 激励性福利的3大特点
- 7.16.3 积分制福利的实施方法
- 7.17 如何设计岗位津贴
- 7.17.1 津贴与福利的应用差异
- 7.17.2 常见岗位津贴的5种类型
- 7.17.3 实施岗位津贴的4个关键
- 7.18 如何管控员工的异常考勤
- 7.18.1 出差外出管控方法
- 7.18.2 员工请假管控方法
- 7.18.3 员工旷工管控方法
- 7.19 如何计算员工假期工资
- 7.19.1 事假工资计算方法
- 7.19.2 病假工资计算方法
- 7.19.3 产假工资计算方法
- 7.19.4 工伤假工资计算方法
- 7.19.5 婚丧假、探亲假工资计算方法
- 7.20 如何计算计件工资
- 7.20.1 个人计件工资计算方法
- 7.20.2 团队计件工资计算方法
- 7.20.3 集体计件工资计算方法
- 第8章 绩效管理
- 8.1 绩效管理和绩效考核之间有什么差异
- 8.1.1 绩效管理≠绩效考核
- 8.1.2 绩效管理与绩效考核的4点不同
- 8.1.3 绩效管理的正确认识
- 8.2 管理者和员工排斥绩效管理，HR该怎么办
- 8.2.1 员工排斥绩效管理的3大原因
- 8.2.2 员工排斥绩效管理的解决方案
- 8.2.3 企业导入绩效管理的3项注意
- 8.3 OKR真的比KPI更先进吗
- 8.3.1 少讲过时，多讲适时
- 8.3.2 绩效管理的工具与程序
- 8.3.3 OKR与KPI的3点不同
- 8.4 如何设计各类岗位的绩效指标
- 8.4.1 常见的4类岗位的绩效指标设计
- 8.4.2 高中基3层级绩效指标来源
- 8.4.3 高中基3层级绩效指标设计
- 8.5 如何检验绩效目标和绩效指标的质量
- 8.5.1 绩效目标质量检验方法
- 8.5.2 绩效指标质量检验方法
- 8.5.3 绩效指标质量检验案例
- 8.6 如何设计和编制个人绩效承诺
- 8.6.1 个人绩效承诺编制样表
- 8.6.2 个人绩效承诺填写注意
- 8.6.3 个人绩效承诺常见问题
- 8.7 季度考核与年度考核是否属于重复考核
- 8.7.1 过程管控不可以被忽略
- 8.7.2 4类常见岗位的绩效管理周期
- 8.7.3 高中基3层级绩效管理周期
- 8.8 绩效指标是不是越量化、越客观越好
- 8.8.1 绩效指标的关键追求
- 8.8.2 绩效指标的管理成本
- 8.8.3 绩效沟通的呈现方式
- 8.9 管理者如何与员工做绩效面谈
- 8.9.1 绩效面谈的6个步骤
- 8.9.2 有效倾听的5个技巧
- 8.9.3 有效沟通的5个技巧
- 8.10 管理者如何有针对性地辅导员工
- 8.10.1 辅导员工的4种方式
- 8.10.2 传授技能的6个步骤
- 8.10.3 激励行动的3个技巧
- 8.11 如何实施奖罚才能起到效果
- 8.11.1 实施奖罚的2大核心
- 8.11.2 奖罚应用的3点策略
- 8.11.3 奖罚实施的4点注意
- 8.12 如何应对绩效信息收集困难
- 8.12.1 绩效信息收集的3个步骤
- 8.12.2 绩效信息收集的4个关键
- 8.12.3 绩效信息保障的3个层面
- 8.13 如何解决“鞭打快牛”的绩效问题
- 8.13.1 “快牛”与“慢牛”产生的原因
- 8.13.2 “快牛”与“慢牛”的目标合并
- 8.13.3 “快牛”与“慢牛”的正负激励
- 8.14 民主投票和领导评价，哪种评价方式更好
- 8.14.1 民主投票≠民主
- 8.14.2 领导评价也可以民主
- 8.14.3 效率优先与成本优先
- 8.15 如何对没有绩效指标的岗位实施客观评价
- 8.15.1 难量化职责的评价方法
- 8.15.2 关键事件法设计步骤
- 8.15.3 关键事件法应用案例
- 8.16 发生绩效申诉，如何判断是非
- 8.16.1 绩效申诉的多个求证方向
- 8.16.2 绩效申诉的多种处理方式
- 8.16.3 建立绩效申诉体系的4点注意
- 8.17 如何进行绩效问题的诊断与改进
- 8.17.1 绩效诊断工具
- 8.17.2 绩效改进步骤
- 8.17.3 绩效改进案例
- 8.18 如何分析绩效问题背后的根本原因
- 8.18.1 绩效问题分析工具
- 8.18.2 绩效问题分析步骤
- 8.18.3 绩效问题分析案例
- 8.19 用强制分布法时，如何将负面效应降到最低
- 8.19.1 强制分布法的4个实施步骤
- 8.19.2 强制分布法的3个常见问题
- 8.19.3 强制分布法的3个注意事项
- 8.20 如何有价值地应用绩效结果
- 8.20.1 绩效结果在绩效沟通中的应用
- 8.20.2 绩效结果在组织层面的5个应用
- 8.20.3 绩效结果在员工层面的7个应用
- 第9章 员工关系管理
- 9.1 员工关系管理应该做成“知心姐姐”吗
- 9.1.1 员工关系管理的典型误区
- 9.1.2 员工关系管理的6项内容
- 9.1.3 员工关系管理的4个方向
- 9.2 如何实施员工访谈深入了解员工信息
- 9.2.1 员工访谈的实施方法
- 9.2.2 员工访谈的6个步骤
- 9.2.3 员工访谈的3项总结
- 9.3 如何帮助员工减轻工作压力
- 9.3.1 实施EAP助力减压
- 9.3.2 EAP的3层面内容
- 9.3.3 EAP的6步实施法
- 9.4 如何善用鲶鱼型人才
- 9.4.1 鲶鱼型人才的应用场景
- 9.4.2 鲶鱼型人才的利弊分析
- 9.4.3 用好鲶鱼型人才的3个关键点
- 9.5 如何防止管理层任人唯亲
- 9.5.1 任人唯亲的主要危害
- 9.5.2 任人唯亲的产生原理
- 9.5.3 避免任人唯亲的3个关键点
- 9.6 如何正确地实施员工满意度调查
- 9.6.1 员工满意度调查的2种形式
- 9.6.2 员工满意度调查的6个步骤
- 9.6.3 员工满意度调查的问卷模板
- 9.7 如何妥善处理员工投诉
- 9.7.1 员工投诉受理的6个环节
- 9.7.2 员工投诉调查的3项注意
- 9.7.3 员工投诉处理的3个步骤
- 9.8 如何正确应用弹性工作制
- 9.8.1 普华永道实行在家办公
- 9.8.2 弹性工作制的实施条件
- 9.8.3 人性化管理效益与效率
- 第10章 企业文化
- 10.1 如何零基础构建企业文化框架
- 10.1.1 企业文化的3大典型特征
- 10.1.2 企业文化建设的4层保障
- 10.1.3 企业文化组成的6个结构
- 10.2 如何提炼和设计企业文化
- 10.2.1 企业文化提炼的调查问卷
- 10.2.2 企业文化设计的3个步骤
- 10.2.3 企业文化设计的4个层次
- 10.3 企业如何选择适合自己的企业文化
- 10.3.1 企业文化选择的2大因素
- 10.3.2 企业文化的4种典型形象
- 10.3.3 企业4个时期的企业文化
- 10.4 如何传播与内化企业文化
- 10.4.1 企业文化内化的工作分工
- 10.4.2 企业文化传播的6个方式
- 10.4.3 企业文化的4层识别系统
- 10.5 如何建设跨地区的企业文化
- 10.5.1 精神文化的高度统一
- 10.5.2 行为文化的丰富多彩
- 10.5.3 优势互补与文化融合
- 10.6 如何低成本举办企业文化活动
- 10.6.1 行为文化活动的关键点
- 10.6.2 运用内部资源举办活动
- 10.6.3 运用外部资源举办活动
- 10.7 如何用仪式感传播企业文化
- 10.7.1 仪式感的实施原理
- 10.7.2 仪式感的传播作用
- 10.7.3 仪式感的应用方法
- 10.8 哪些企业文化是企业应当尽量避免的
- 10.8.1 强调加班的企业文化
- 10.8.2 只看结果的企业文化
- 10.8.3 必须执行的企业文化
- 10.9 如何打造追求高绩效的企业文化
- 10.9.1 名企IBM的高绩效文化
- 10.9.2 高绩效文化的3大机制
- 10.9.3 高绩效文化的3个保障
- 10.10 如何考核企业文化工作质量
- 10.10.1 企业文化工作考核的常见错误
- 10.10.2 企业文化工作考核的4个维度
- 10.10.3 企业文化工作考核的监督机制
- 第11章 制度流程管理
- 11.1 如何系统化地汇编制度
- 11.1.1 制度的3大种类
- 11.1.2 制度的编制顺序
- 11.1.3 制度的量化获取
- 11.2 如何合法合规地制定并通过规章制度
- 11.2.1 规章制度有效的3个要件
- 11.2.2 通过民主程序的3项证据
- 11.2.3 规章制度公示的4种方法
- 11.3 如何避免制度流程沦为走形式
- 11.3.1 制度流程编制者的管控
- 11.3.2 制度流程责任人的管控
- 11.3.3 制度流程问责人的管控
- 11.4 推行制度时，遇到对抗怎么办
- 11.4.1 推行制度可以“理直气软”
- 11.4.2 应对员工对抗的3个关键点
- 11.4.3 应对员工对抗的4种类型
- 11.5 员工违规时，企业如何正确处置
- 11.5.1 员工违规的判定方法
- 11.5.2 员工违规的处理方法
- 11.5.3 员工违规的赔偿责任
- 11.6 如何编制完整实用的员工手册
- 11.6.1 员工手册内容框架的7个部分
- 11.6.2 编制员工手册的4个步骤
- 11.6.3 保证员工手册实施的方法
- 第12章 人力资源法务
- 12.1 如何减少劳动争议
- 12.1.1 劳动争议常见原因
- 12.1.2 劳动争议处理流程
- 12.1.3 劳动争议防控方法
- 12.2 如何判定劳动仲裁的时效和举证责任
- 12.2.1 劳动争议仲裁时效和审理时限
- 12.2.2 劳动仲裁中的举证责任归属
- 12.2.3 劳动仲裁的管辖地界定
- 12.3 试用期后发现员工有不良记录，如何处理
- 12.3.1 不良记录员工的安排方法
- 12.3.2 辞退不良员工的3个前提
- 12.3.3 应对不良员工的注意事项
- 12.4 如何合法合规地调岗调薪
- 12.4.1 调岗调薪的具体条件
- 12.4.2 调岗调薪的违法案例
- 12.4.3 违法调岗调薪的后果
- 12.5 什么是违约金、补偿金、赔偿金
- 12.5.1 违约金的应用场景
- 12.5.2 补偿金的应用场景
- 12.5.3 赔偿金的应用场景
- 12.6 制度不全时员工“违规”，该怎么办
- 12.6.1 制度不全时员工“违规”的应对方法
- 12.6.2 从现行法律法规中寻找突破口
- 12.6.3 协商一致解除劳动关系的方法
- 12.7 末位淘汰制能否成为解雇员工的理由
- 12.8 病假应听从医嘱，还是必须企业批准才有效
- 12.9 如何计算员工医疗期的期限
- 12.10 员工发生什么情况时，应当被判定为工伤
- 12.11 员工今年离职，该不该获得去年的年终奖
- 12.12 集体合同和劳动合同的区别是什么
- 12.13 社会保险和商业保险之间有什么不同
- 12.14 如何区分劳动关系与劳务关系
- 12.15 如何灵活运用不同的工时制度
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出版方
人民邮电出版社
人民邮电出版社是工业和信息化部主管的大型专业出版社，成立于1953年10月1日。人民邮电出版社坚持“立足信息产业、面向现代社会、传播科学知识、服务科教兴国”，致力于通信、计算机、电子技术、教材、少儿、经管、摄影、集邮、旅游、心理学等领域的专业图书出版。
