商业
类型
6.0
豆瓣评分
可以朗读
语音朗读
180千字
字数
2018-03-01
发行日期
展开全部
主编推荐语
任正非论开放式人才管理，我们要保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶部，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来。
内容简介
在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而在数字时代，这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新，且由于金字塔塔尖细小，容不下更多人才。本书从华为的英雄主义、企业文化演变、个人奋斗、管理者职责、创新与探索、人才发展通道、一线执行力、思想碰撞等多个方面解读了在新形式下华为的人才策略。把人才金字塔的顶部炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新，这也是华为持续发展的创造力系统。炸开金字塔是华为核心的组织变革方法，取得了非常好的管理效果，值得企业管理者学习借鉴。
目录
- 版权信息
- 业内诚意推荐
- 前言
- 第1章 华为的组织演进
- 1.1 从野蛮生长到自我优化
- 市场扩张优于组织建设
- 人员规模膨胀，组织病初现
- 从“自救”逐步走向变革
- 1.2 二次创业，走向国际化
- 任正非的忧虑
- 华为二次创业的困境
- 引进世界级管理经验，改进组织
- 1.3 从规模到效益，提高人均产出
- 持续抓管理进步，提高人均产出
- 追求良好的管理方法与手段
- 从重视订货到重视收入
- 1.4 整合业务模块，构建资源平台
- 面向客户群，打通产业链
- 业务整合，构建三大业务部
- 1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火
- 让听得见炮声的人指挥炮火
- 机关资源化，资源市场化
- 信息对等，前后方协同作战
- 1.6 推进组织变革，激发活力
- 未来的战争是班长的战争
- 以项目为中心，激发一线活力
- “一国一制”，提高运营效率
- 第2章 基于流程的组织优化
- 2.1 对准客户需求，建设研发管理体系
- 从偶然的成功，到引入IPD
- 梳理价值链，打通端到端的流程
- 先僵化、后优化、再固化
- 2.2 集成供应链变革，拉通前后端
- 走工农兵相结合的道路
- 通过ISC变革，提高交付能力
- 实现从中心仓到站点端的打通
- 2.3 集成财务变革，强化经营和服务功能
- 从注重销售额到关注利润
- 构建全球一体化的财经管理平台
- 打造合规的内控环境
- 2.4 以客户为中心，构建客户关系管理体系
- 坚持“普遍客户关系”
- 实现从机会到订单，再到现金的流程管理
- 为客户提供“端到端”的解决方案
- 2.5 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织活力
- 人力资源管理从无序到规范
- 基于个体需求：获取分享制
- 以奋斗者为本，不让雷锋吃亏
- 2.6 建设项目型组织，提高组织敏捷性
- 实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构
- 走向流程责任制，给流程Owner赋权
- 遵从流程化管理，反对事事都请示上级
- 2.7 警惕大企业病，打破平衡，重建平衡
- 企业发展的极端：秩序与活力
- 寻求动态平衡，防止“熵死”
- 聚焦主航道，持续不断地变革
- 第3章 聚焦主航道和核心业务
- 3.1 坚守管道战略，巩固ICT强者地位
- 聚焦管道战略，在主航道进攻
- 上不碰内容，下不碰数据
- 认准方向，傻干、傻付出、傻投入
- 3.2 聚焦主业务，剥离非核心业务
- 拒绝“红舞鞋”的诱惑
- 在战略上“有所为有所不为”
- 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
- 3.3 加大研发投入，形成核心技术优势
- 保持战略定力和耐性，实现战略突破
- 持续加大投资力度，缩短差距
- 集中力量，实现重点突破
- 3.4 全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流
- 从联接人到联接物，携手共建全联接世界
- 加大平台投入，以保证管道流量，保持竞争优势
- 增强联接能力，抓住数字化转型机遇
- 3.5 云管端一体化，坚持被集成
- 坚持被集成，与合作伙伴共赢
- 建立开放的体系，构建战略力量
- 管理合作比管理竞争更重要
- 3.6 共享价值链，构建和谐的产业链生态
- 以利他来利己，是最大的利己
- 用利益分享来团结所有人
- 扩大朋友圈，做大产业
- 3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络
- 开放、合作、共赢，打造良性生态系统
- 携手供应商积极参与行业合作
- 帮助合作伙伴提升能力
- 第4章 业务整合与大平台战略
- 4.1 华为的三大BG业务模块
- 运营商业务是营收主力
- 企业业务，扩大企业领先优势
- 消费者业务，配合进攻主航道
- 4.2 适应业务发展，构建管理平台
- 依靠平台支撑，快速满足新形势下的客户需求
- 构筑高效管理平台，支撑业务创造价值
- 提供解决方案，牵引业务的发展
- 4.3 整合资源平台，提高作战能力
- 聚集优质资源，形成创新性平台
- 聚合产品，形成完整的解决方案
- 组建独立经营平台，提升竞争力
- 4.4 打造全球化的交付与服务平台
- 持续加强全球交付与服务能力的建设
- 全球流程集成，把后方变成支持力量
- 借助云业务平台，实现跨地域批量交付
- 4.5 发挥行政服务平台的支撑功能
- 引入秘书体系，解放生产力
- 基础保障服务与增值服务并行
- 行政服务公开化、透明化
- 4.6 构建信息化平台，提升组织效率
- 用互联网的方式优化内部，做好“内互联网”
- 建立IT系统，支撑业务发展
- 建立全球性信息化网络，便捷办公
- 4.7 面向未来发展的云业务BG
- 从Cloud BU到云业务BG
- 全面云化，帮助伙伴实现数字化转型
- 携手合作伙伴构建云生态
- 第5章 面向客户的组织形态
- 5.1 组织和工作要面向客户
- 建设面向客户的流程化组织
- 围绕客户创造业务价值
- 针对业务变化，随时变化阵形
- 5.2 职能部门转型，强化服务功能
- 组织去中心化，分散辅助职能
- 将权威职能向服务和监督职能转变
- 职能部门以服务内部客户为主
- 5.3 轮值CEO：让一群聪明的人做决策
- 从必然王国走向自由王国
- 集体决策与群体奋斗遥相呼应
- 用一个小团队行使轮值CEO职能
- 5.4 以地区部为资源中心灵活作战
- 地区部储备和协调作战资源
- 随时响应一线的炮火，提供支援
- 优先应对和保障优质项目
- 5.5 构建“小华为”，释放代表处活力
- 将试点代表处当作一个完整的公司看待
- 鼓励代表处积极构建资源能力
- 在授权范围内，内外合规有效经营
- 5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性
- 前端精兵化，后端平台化
- 快速响应一线市场的变化
- 授权范围内灵活应对不确定的事
- 5.7 在主航道要坚持矩阵化管理
- 组织变革要支撑长远业务发展
- 在主航道要坚持矩阵化运作
- 在实践中思考，探寻新方向
- 第6章 简化机构，减少层级
- 6.1 区分行政管理与业务管理
- 管人和管事区分开，提高运作效率
- 行政服务要释放对主航道部队的拖累
- 建立完善的外包服务体系
- 6.2 减少机构，减少中间层
- 机构设置的目的是作战
- 本着对事负责的原则精简层级
- 减少管理层次，增加管理跨度
- 6.3 压缩管理岗位，加大关键人才配比
- 综合型和专业型人才要形成蜂群规模
- 增加专业及业务工作的队列人数
- 压缩岗位，要注重价值创造和利益再分配
- 6.4 推行大部门制，减少评审点
- 少一个决策点，运行速度就会快一些
- 优化评审，不允许拥有资源的人遥控战争
- 让每个具有评审职能的人担责
- 6.5 按流程确定责权利，淡化功能组织权威
- 按流程来确定责任、权利和角色
- 干部对事负责制，而不是对人负责制
- “主官+职员”就是一线精兵组织
- 6.6 一线作战部队不需要的，就是多余的
- 流程里只有业务，不需要看到部门
- 一切为作战部队着想
- 优化流程，保障组织运作的流畅性
- 第7章 人才发展通道与机会
- 7.1 链接个体和组织的成功
- 发展机会要双赢对标
- 用选拔制，选拔更优秀的人上来
- 公司采取自由雇佣制，促使员工成为强者
- 7.2 建立人才发展双通道
- 发展迅速，推动人才管理机制建设
- 建立职业双通道，优化职业化发展路径
- 持续细化职类，更加科学地管理和评价
- 7.3 干部要之字形成长
- 推动优秀干部接手新业务，拓宽视野
- 有突出贡献的人，走之字形的成长道路
- 限制干部之字形成长范围，不强调大流动
- 7.4 选拔优秀人才到战略预备队循环赋能
- 通过血液流动，实现循环赋能
- 通过赋能训战，实现对公司战略的支撑
- 从培养斗士转向培养将军
- 7.5 机会和待遇向奋斗者倾斜
- 培养起一批敢于抢滩登陆的勇士
- 给奋斗者攻打上甘岭的机会
- 待遇向成功者倾斜，向奋斗者倾斜
- 7.6 敢于破格录用人才
- 不拘一格地选拔使用一切优秀分子
- 用人所长，不求全责备，尊重个体差异
- 公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想
- 7.7 用人之道：开放、妥协、灰度
- 蒙尘的英雄也是英雄
- 妥协换取最佳的结果
- 管理不是非黑即白
- 第8章 持续激活，促进人才流动
- 8.1 拉开差距，激发活力，提升效率
- 拉开待遇差距，使千百人争做雷锋
- 拉开人才之间的差距，激活活力
- 拉开差距要有边界限制
- 8.2 通过内部人才市场，使人才流动
- 促进优秀人才的脱颖而出，激活沉淀层
- 促进组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动
- 促进组织合理、有序地新陈代谢
- 8.3 用干部选拔机制驱动人才流动
- 盘活人力资源队伍
- 专家、机关干部必须参加基层实践
- 三优先、三鼓励牵引人才
- 8.4 岗位轮换与能上能下的人才政策
- 华为尊重人才，但绝不迁就人才
- 坚持岗位轮换，避免干部队伍板结
- 干部不是终身制，要能上能下
- 8.5 文化驱动下，让人才主动转身
- 价值观管辖人的行为
- 愿景是长期艰苦奋斗的原动力
- 华为给员工的好处就是“先苦后甜”
- 8.6 末位淘汰：激发组织与个体活力
- 优化后10%的员工，激活组织
- 清理下来的干部要降职使用
- 将末位淘汰融入日常绩效考核体系
- 第9章 炸开金字塔，全面开放
- 9.1 炸开金字塔顶端，让“蜂子”飞进来
- 向外对标，引入与用好优秀人才
- 打开边界，与世界握手
- 用好中国人才，用好全球优秀人才
- 9.2 人才国际化，贴近人才建能力
- 人才和资源在哪儿，华为就在哪儿
- 让专家在最佳时间为华为发挥最佳贡献
- 华为为顶尖人才设立独立研究所
- 9.3 接纳特别聪明和特别“笨”的人
- 华为要容得下世界级人才
- 广纳天下英才，构建核心能力
- 理解和支持一些“歪瓜裂枣”
- 9.4 链接客户智慧，共建联合创新中心
- 通过联合创新中心实现互利共赢
- 与国外电信运营商合作，建立全球化生态
- 与政府部门合作，承担全球化创新责任
- 9.5 培育产业链人才，促进行业发展
- 培训服务助力运营商创新ICT人才发展
- 提供新技术培训，培养行业人才
- 打造行业内最具实力的人才队伍
- 9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量
- 仰望星空，产生正确的思想和战略
- 开放合作，多和业界交朋友
- 多喝咖啡，擦出思想火花
- 参考文献
展开全部
评分及书评
评分不足
2个评分
出版方
机械工业出版社
机械工业出版社是全国优秀出版社，自1952年成立以来，坚持为科技、为教育服务，以向行业、向学校提供优质、权威的精神产品为宗旨，以“服务社会和人民群众需求，传播社会主义先进文化”为己任，产业结构不断完善，已由传统的图书出版向着图书、期刊、电子出版物、音像制品、电子商务一体化延伸，现已发展为多领域、多学科的大型综合性出版社，涉及机械、电工电子、汽车、计算机、经济管理、建筑、ELT、科普以及教材、教辅等领域。
