最近在听王立铭老师的进化论 50 讲，今天又看到了这本书。总体来说，给我的启发是，公司的创新和发展是一个持续渐进的过程，我们需要保持成长性思维，避免僵化思维。下面，把我从这本书中收获到的营养分享给大家。这本书整体分为三个部分，第 1 个部分是基本模型，会讲解创新的各个阶段，以及每个阶段的理论模型。第 2 部分是创新管理，如何在企业发展的不同阶段去进行创新。第 3 部分讲的是惯性管理，创新和惯性是一个相互抗衡的力量，如何在企业成熟期还能够进行持续创新。我们可以想象一下初中物理学到的带有方向的力。如果不同的力朝着同一个方向，形成的合力会加强。而如果不同的力朝着分散的不同方向，最终形成的合力可能会非常小，甚至为零。这里带方向的力，就可以理解为创新。企业在进行创新时，既要进行多方面的创新探索，还要注意保证不同创新之间的整体逻辑是相通的，避免经过最后的多重创新后，合力为零的情况发生。当你有多个方向的创新，包括核心事业和外围事务，有的时候外围事物所带来的收益甚至超过了核心事业，这时候，你会选择把你的精力更多的放在核心事业上还是外围事务上？书中举了老虎伍兹的例子。老虎只因为打高尔夫球而出名，同时它的一些外围事物，比如帽子，文化衫，鞋等，都因为他的名气而给他带来了巨大的收益。他可能会说，你知道吗，我 90% 的收入都来自于这些外围事物，而非我的核心事业，你确定我不应该在其他外围事务上花更多的时间吗？不应该！用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间专注于你的核心事业！这最终会有回报的。你看，我们的创新以及精力的投入，其实是有优先级和顺序问题的。而有些创新，之所以能够发挥出其优势，原因在于核心业务创新的支撑，我们应该看清楚哪些是我们的核心业务，把最多的精力投入在上面。书中还有一点内容给了我很大启发，复杂系统和规模运营。任何一个公司，在早期的时候，都是做复杂系统出身的。针对一个产品，不断将功能打磨到极致，然后卖给少数企业。公司发展的周期时，复杂系统本身的零部件可以进行模块化的复制时，就会往规模运营的方向发展。最后，产品的各个部件都可以模块化时，就来到了规模运营的阶段。上述三个阶段，其实在企业发展过程中是交替出现的。国家需要根据公司当前的运营状况，来决定业务是偏向于复杂系统还是规模运营。但是，在某一个具体时间段时，我们不应该模棱两可，把精力既分散在复杂系统，又分散在规模运营上。除非公司规模已经达到了像书中所介绍的思科公司一样的规模，公司的资金足矣同时支撑不同的产品线发展。以上就是我看这本书所得到的收获，推荐给大家。

《公司进化论》这本书从创新的角度切入，把企业创新的生命周期分为五个阶段，详细分析了企业在不同阶段应该采取何种创新战略。在技术创新阶段，企业应该采取技术领先战略；在市场成长阶段，企业应该采取产品创新战略；在市场成熟阶段，企业应该采取效率提升战略；在市场衰退阶段，企业应该采取品类革新战略；在市场消亡阶段，企业应该采取获利退出战略。五个阶段，五种创新战略，简单明了。 本书核心内容：一、品类成熟生命周期概念；二、企业不同发展阶段的创新管理；三、如何在企业的外围业务和核心业务之间调配资源，实现可持续创新。商业世界和物竞天择的自然界类似，为了在弱肉强食的商业世界里存活下来，公司必须保持持续的创新状态，在创新过程中克服公司的惯性，动态地利用公司资源建设核心能力和外围能力，并在不同的发展阶段进行不同类型的创新。第一，我们经常把企业比喻成生命体，但大多数著作在做这样的比喻时只是简单地打个比方，并没有对企业做生命周期分析。第二，《公司进化论》这本书从创新的角度切入，把企业创新的生命周期分为五个阶段，详细分析了企业在不同阶段应该采取何种创新战略。1. 在技术创新阶段，企业应该采取技术领先战略；2. 在市场成长阶段，企业应该采取产品创新战略；3. 在市场成熟阶段，企业应该采取效率提升战略；4. 在市场衰退阶段，企业应该采取品类革新战略；5. 在市场消亡阶段，企业应该采取获利退出战略。五个阶段，五种创新战略，简单明了。企业之所以有生命周期，就是因为在不同阶段的企业有这些阶段难以克服的发展障碍。组织惯性就是妨碍企业创新的重要因素，《公司进化论》这本书还提供了克服组织惯性和创新企业核心竞争力的方法。核心与外围的概念对帮助我们理解企业为什么不能持续创新之类的问题很有用，也对找到企业如何持续创新之类的方法有帮助。这本书给出的答案就是，动态地利用企业的资源，把核心的人和事与外围的人和事区分开，并有效地组织起来，是企业实现持续创新的关键。第一，企业的所有产品和服务都会经历品类成熟生命周期，这些产品和服务的生命周期决定了企业必然经历创业、成长、成熟和衰退的生命周期；第二，如果想延长企业的生命，避免从成熟到衰退过早到来，企业必须保持持续的创新能力。企业在不同发展阶段需要进行不同侧重的创新；第三，为保持企业的创新活力，合理分配企业资源是关键。企业的资源有人和事两种，关键是要在合适的时间把合适的人分配到合适的事上，保持企业核心和外围的动态平衡。

📚管中窥豹读书计划（第 292 本）📚📚《公司进化论》📚📕 创新的本质就是穿越 “达尔文之海”。从基础性的研发到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结。成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。📕 如果企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供应商在各自的细分市场内拥有更强的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造出超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。📕 同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新，然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能像差异化那样产生巨大的正面回报，一部分原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。📕 鸿沟代表的是一个悬而未决、模棱两可的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了其新颖性，而理想主义者不再将其视为显著竞争优势的来源 —— 他们转向别处寻找颠覆性的机会。与此同时，对于该创新的采纳的广泛程度尚不足以说服实用主义者，让他们认为可以放心购买该创新📕 如果我们退后一步、整体地来审视这个模型，我们将会在某一给定品类的生命周期内看到多种多样的市场特性，其中每种特性都以独特的方式刺激或制约着竞争，因此使得某些特定的战术优于其他战术。正因为如此，不同类型的创新会在生命周期的不同时期占据主导地位。