我师叔周宏骐教授历时 13 年商业经典《生意的本质》终于上架【得到电子书】啦！纸质书月销已破 30000 本！如果你想做好生意或者想晋升成老板合伙人的强烈推荐看一下！背景介绍：周教授做为一名前跨国企业操盘手，如今又是天使投资人，13 年的经营可持续盈利的实操宝典，实地走访了 2000 + 经营创新的中小型和巨头企业。周教授恩师世界营销大师科特勒作序，好友中国巴菲特段永平、教育大神俞敏洪及国内独角兽创新企业创始人联名推荐，本书汇聚了我们商业模式落地中心全员的力量。学习方式分享：这本书里面记载了成功做生意的第一性原理。最好的学习应用方式：手机一本电子书，枕边和办公室各一本随手可圈可画可记录的纸质书，快速领悟学以致用，财源滚滚的过程中不断聚合贵人相助。​

内容真的很一般，案例很老，内容扎实程度还不如一些商业模式设计的教材和图鉴。不推荐。

有启发 12 句话 1. 商业头脑 = 经营思维 + 生意构建逻辑 2. 构建生意 = 确认商机 + 业务系统 + 交易系统 3. 经营者需要具备四种经营思维：发现思维、合作思维、发明思维和动态思维 4. 任何生意都可以分为 “事” 和 “人” 两个维度。构建生意，就是先构想和设计出 “事”，再进一步落实到 “人”，简单来说，就是 “先盘事，再盘人”5. 生意的发展是个无限游戏，没有终局 6. 宏观洞察发现趋势，微观洞察发现商机 7. 现有资源能力 + 可掌握外部资源能力 + 正在引入的外部资源能力 → 实现业务定位 8. 变对了才叫资源增值，变不对就叫资源浪费 9. 企业自营的业务活动越多，生意就越重；企业自有资产投入越多，生意就越重 10. 人生无处不交易，经营更是无处不交易 11. 高段位经营者更是深谙人性的高手，总能遵循人性来 “经营人”，通过巧妙的交易设计与博弈策略绑住业务伙伴，聚人成事 12.“Trend”（趋势）这个词里藏着一个 “end”（结束），它在告诉我们，趋势有其生命周期，不论什么趋势，总有结束的一天重点整理 1. 商业头脑 = 经营思维 + 生意构建逻辑 2. 自上而下的 “业务定位 — 业务系统 — 交易系统” 商业模式三层解构图业务定位：确认做什么生意业务系统：设计业务结构交易系统：绑定业务伙伴 3. 经营段位不同，经营结果不同 4. 在草莽创业时代，生意先是做出来的，再根据实践效果与反馈对商业模式进行调整。但是，在如今这个知识创业时代，创业也要讲科学、讲工具、讲方法 5. 构建生意 = 确认商机 + 业务系统 + 交易系统确认商机：确认做什么生意业务系统：设计业务结构，搭建高效工作流交易系统：设计与各种合作方的交易方式与交易结构，绑定业务伙伴，组建高效与稳定的商业共生体 6. 个经营段位高的人，应该具备把里里外外的要素整合到一起，最终实现商业目标的能力，而且还能将生意持续升级 7. 经营者需要具备四种经营思维：发现思维、合作思维、发明思维和动态思维发明思维即发明创新交易方案的思维，又被称为交易思维 8. 任何生意都可以分为 “事” 和 “人” 两个维度。构建生意，就是先构想和设计出 “事”，再进一步落实到 “人”，简单来说，就是 “先盘事，再盘人”9. 生意构建逻辑包含四个步骤：确认商机、布局分工（设置内外部角色与业务活动）、组局（为角色配置主体，与主体探讨合作方式）与设计交易（与主体完成交易讨论，确定交易方案）、升级迭代 10. 当外部环境的变化导致商机、资源、业务出现重大变化时，经营者要思考从根本上重组生意 11. 先阐述如何结构性地设计生意的框架，再说明如何动态性地使用 “设计 — 构建 — 验证” 业务发展循环方法 12. 找好业务定位非常重要，当然，业务定位不是一成不变的。在成长的路上，大部分企业会因为现有业务定位带来的利润空间随着行业生命周期的发展而不断被压缩，或是发现更多新冒出来的市场机会，而改变业务定位，寻找新的价值空间 13. 在业务结构的设计上，探讨问题在设计业务结构之前，为何要先规划企业边界？业务结构和业务系统有什么关系？业务结构是什么？科技创新如何驱动业务结构简化提效，甚至生出新生意？如何搭建整体的业务系统？14. 在组建商业共生体时，要充分考虑到企业的发展阶段，为企业找到最合适的合作方，而不是最优（最高配）的合作方 15. 为角色配置主体时，经营者也面临一系列权衡取舍，比如在发展初期，是让多个主体承担一个角色 16. 交易设计是经营中最关键但最隐而不露的大智慧，好的交易机制会让每个主体都产生价值增值，并成为联结纽带，联结并绑定主体彼此的资源，共同支持业务系统的运营，最终让生意形成闭环。如果辅以一定的文化建设，还能进一步降低机制的实施成本 17. 随着业务运营日趋成熟，一些企业构筑的商业共生体日趋稳固，主要的利益相关者会相互深度锁定，使利益结构固化，这会导致业务定位或商业环境发生重大变化时，现有利益生态结构往往被 “锁死”。而优秀的经营者会有策略性地操作 “上车下车”，让主体健康流动，从而不断解锁固化的利益结构 18. 创新不一定在业务系统上，立讯在交易系统上的创新，就为其自身和苹果都创造了价值，一句话总结：不变的工作流，创新的利益流 19. 生意的发展是个无限游戏，没有终局。如果外部环境发生重大变化（如数字化、AI 时代来临、去中心化的敏捷小组成为常态等），经营者就有可能需要大幅重构或迭代业务，甚至进入全新的业务领域 20. 事实上，业务起源于商机，商机是一种业务方向，一开始多半是模糊、朦胧的，经营者会不断地对其进行探索，直到找到清晰的商机，最终确定业务定位 21. 企业的业务定位是否一成不变？答案一定是否定的。企业成长首先要不断完善现有业务。但是，和产品拥有生命周期一样，业务自身也有生命周期，为了持续成长，经营者会不断地面向未来，探索与引进全新的业务定位和经营方式，向价值空间更大、更性感的业务定位迁徙 22. 宏观洞察发现趋势，微观洞察发现商机 23. 变现内容：企业将自身所掌握的能够调动或能够嫁接的核心资源能力集成起来，将其开发、转化成有形与无形的价值组合（商品或服务）24. 经营者有了技术作为关键资源，不要先自我设限，认为一定要卖给什么样的目标客户，而应该先探讨各种变现内容与场景的可能性，这样才能扩大商机 25. 资源能力池内的主要养分可以分为两类：“资源” 和 “能力”。资源包含商品 / 类商品、各种权益、生产要素、经营资源四大类，能力则包含垂直领域能力和跨界经营能力两大类 26. 现有资源能力 + 可掌握外部资源能力 + 正在引入的外部资源能力 → 实现业务定位 27. 变对了才叫资源增值，变不对就叫资源浪费 28. 价值型业务与走量型业务、2B 业务与 2C 业务，本身并没有优劣之分，关键是要根据自身资源能力，选择适合自己的生意 29. 熊掌图左侧是营销业务环和销售业务环组成的前台业务系统，形状如熊掌的掌中的两股肌肉；熊掌图右侧是后台业务系统的技术、供应链、资本与金融、政府业务环，形状如熊掌上的四个指头 30. 搭建整个生意的业务系统想象成搭积木，在熊掌图中，一批小积木（即业务活动）组成一个中积木（即子业务环，每个子业务环内都有各自的业务结构），几个子业务环组成一个大积木（即支持业务环）31. 实际上，每个公司定义好业务的完整大结构、明确所需要的角色与业务活动后，就会对划定企业边界做出判断，简而言之，就是判断哪些应该由自己做，哪些应该去市场上找别人做 32. 企业自营的业务活动越多，生意就越重；企业自有资产投入越多，生意就越重 33. 支持业务环呈现的面积越大，代表着这个支持业务环内业务活动的复杂度与壁垒越高，企业在该业务领域的优势越明显 34. 在每一个需要梳理的时间点上，经营者必须重新检视企业边界，审视企业是否因强控制思维而导致自营过重，偏离了原有的规划；或者，企业是否因强开放思维而导致自营过轻，出现了对外界资源过度依赖的问题 35. 用好熊掌图，能使经营者看清特定时间点上生意全局的状态，而把多个时间点上的熊掌图并列，又能展示业务的动态发展轨迹 36. 交易设计直接关系到经济基础，是人与人之间、组织与组织之间维持高效与稳定合作关系的底层保障。只有基础保持稳定，业务系统才能保持长期高效运转 37. 人生无处不交易，经营更是无处不交易 38. 高段位经营者更是深谙人性的高手，总能遵循人性来 “经营人”，通过巧妙的交易设计与博弈策略绑住业务伙伴，聚人成事 39. 经营者想开启一段生意，要先做 “生意设计师”（想），再去做 “生意操盘手”（做）40. 提高盈利率的 8 项要素盈利区：企业是否在高额利润的经济活动领域与场景下进行商业活动，要去做更 “值钱” 的事情，少赚天花板很低的 “小钱” 盈利源：将资源与能力进行创新或创新组合，转化为新的变现内容盈利对象：收谁的钱，赚谁的钱；付钱（分配）给谁，又找谁来付钱盈利点：总收益来自哪些盈利点，盈利点单一还是多元盈利单元：计费度量单位、计费方式、定价及报价盈利收与支的方式：从收钱与付钱的时间角度（预收 / 预付、后收 / 后付、分段收 / 分段付等），从风险承担的角度（风险承担意愿低者拿固定，高者拿剩余；各方都承担风险时，则依承担风险较高者拿更高的比例）盈利杠杆：能撬动盈利率的发力点是什么，也就是投入哪些关键要素能撬动更高的盈利回报，其中包括资源投入（例如消费品的明星带货）、业务活动与交易活动设计、技术工具盈利计算：算一笔盈利的账，计算盈利源、盈利点、盈利单元和盈利杠杆下的常规与沉淀资金流，挖掘利润 41. 高段位经营者的厉害之处正在于此：他们心思缜密，比别人想得多、想得深，不但能想明白自己怎么赚钱，还能想清楚怎么让别人也赚到钱，以此确保商业共生体中所有合作方的多赢，从而维持共生体的稳定性、活力与可持续性 42. 再复杂的商业帝国，也是由一个个单一业务组成的 43. 早期的企业定位，往往与企业发家的第一个业务的业务定位十分相近 44. 大多数企业的整体统领性定位是随着越来越多新业务的加入而不断动态调整与修正的 45. 在价值链型生态中，主导企业往往通过构建分布于价值链上下游的业务，让价值链上所有业务彼此互补 46. 段位高的经营者，尤其具备洞察升级机会的商业敏锐度，这正是实现生意升级的必要条件
‌47. 生意升级的两条路径从内省出发，进行结构内的升级
从外求出发，进行跳跃式升级：从本质上说，就是在不断地升级企业的核心资源和能力，以匹配新时代的需求
48. 升级设计的最佳时间点是 “设计 — 构建 — 验证” 的一个业务发展循环周期结束、下一个业务发展循环周期开启之时 49. 优秀企业的创立缘起和成长历程时，往往会发现这些企业有一个共同点：它们大多在某个新时代掌握了新商业特征，抓住了该时代的商业机遇或应用了新的商业运作方式，进而迅速崛起，从自身所处的行业中脱颖而出，成为 “时代的企业”。当然，也有一些基业长青的企业，总能看清时代大势，顺势应用新时代的运作方式，从而使自身保持生命活力，穿越各种周期。不过，这类企业并不多 50. 拥抱就是嫁接，我们把企业需要嫁接的经营环境要素分为四大类：新科技、新思维、新消费、新政策 51.10 个嫁接方式业务定位 + 新科技→新业务定位
变现内容 + 新科技 / 新思维→新变现内容
业态 + 新科技 / 新思维→新业态
变现内容与业态 + 新科技→新变现内容与新业态
分工方式 + 新科技→新的分工方式
主体承担的原有角色 + 新科技与新思维→新主体承担的新角色
业务结构 + 新科技→高效的新业务结构
原有角色 / 主体量级 + 新技术→新角色 / 新主体量级
交易方式与交易结构 + 新科技→新的交易方式
分配与盈利方式 + 新科技与新思维→新分配与新盈利模式
52. 如果你想成为高段位的经营型经营者，就要不断地反复用这些问题问自己和团队：我们的现状是什么？我们可以改变什么？我们该保留什么？我们该采取什么行动打破习惯性的束缚？我们该如何从接纳现有转为积极探索改变，为生意打造新景象？53.“Trend”（趋势）这个词里藏着一个 “end”（结束），它在告诉我们，趋势有其生命周期，不论什么趋势，总有结束的一天 54. 每个时代都有其独特的商业特征和改造原有商业的主逻辑。只有了解各个商业时代的特征、遵循主逻辑，应用新科技、采取新思维、顺应新消费、契合新政策，我们才能把握住时代的新机遇，为用户、为企业创造出更大的价值 55. 低段位经营者一般更重视设计与客户的 “第一交易”，而高段位经营者却更注重设计与各种合作方的 “第二交易” 56. 交易操作可分为三步骤，即谈合作方式、谈交易关系、谈交易方式谈合作方式：干什么，如何一起干（边界尚不明确）；承担几个角色；角色的工作范围、权限和责任、成果期望，以及与其他角色的配合方式谈交易关系：是治理交易关系（股权交易），还是业务交易关系（市场化交易）谈交易方式：落实合作分配、风险承担、条款与细节 57. 经营段位评估表：衡量维度：判断标准自驱力：自我期许的进取心，依据对标的标杆人物的标准设定思维工具：经营思路创新，高效侦测与调动内外资源能力定位工具：商业格局宽、触角广，不断提升业务的价值空间设事工具：为企业与企业的合作伙伴创造价值聚人工具：聚合合适量级的合作方，进行协作设计工具：复盘的全面性，得失细节的准确性交易工具：迅速达成合作，连住利益，锁住资源，驱动共生体组织活力盈利工具：共生体参与者利益均衡，生意可持续成长业务发展循环工具：理性并有逻辑地掌握发展轨迹升级工具：自我革命，迅速迭代，准确把握时代机遇