我们如何调动别人的积极性？比如老板如何调动员工的工作积极性，父母怎么样调动孩子学习的积极性，我们如何调动自己开创事业的积极性。作者把过去 40 年的关于积极性的所有社会科学研究成果研究了一遍，形成了今天这本书的内容。

德韦克的见解很好地描绘了驱动力 2.0 与驱动力 3.0 背后的行为差异。X 型行为对智力持实体理论，相比学习目标更倾向于表现目标，认为努力是没用的标志。I 型行为对智力持增量理论，他们欢迎努力，认为努力是把重要的事情做得更好的方法。如果从实体理论出发，要实现专精是不可能的。然而，如果从增量理论出发，达到专精是迟早的事情。专精和心流的感觉一样美妙，但通往专精的路上没有鲜花盛开，也没有彩虹环绕。“很多特质以前被认为是天分，但实际上它们是至少 10 年的高强度练习的结果。”“专业就是做你喜欢做的事情，即使在你不想做的时候。” 安装了驱动力 3.0 系统的公司的目标，不是在遵守道德准则、法律规范的同时追逐利润，它们的目标是追寻目的，利润只是它们的催化剂而不是目标。一个健康的社会、一个健康的商业机构是从目的开始的，它们把利润看作朝这个目的进发的方式，或者是取得成就后让人愉快的副产品。科学证明，我们原本认为胡萝卜加大棒这种激励因素是人类商业中自然而然的一部分，但其实这种典型的 20 世纪的激励因素只是在某些时候有效，而且只在相当狭窄的地带中有效，其范围窄得惊人；“如果 - 那么” 型奖励，即驱动力 2.0 系统的中流砥柱，不仅在很多情况下都效率低下，而且会粉碎高层次的创造思维能力，而这些能力正是如今和将来社会经济进程中的关键；高绩效的秘密不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力，而是我们的第三种驱动力，是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。

适合这些朋友阅读：
- 想要让员工更有动力的管理者；
- 希望找到更多动力和热情的朋友。
长久以来，科学家的普遍共识是推动社会发展主要靠两种驱动力：
第一种是生物性驱动力，比如人类对饮食、保暖、安全感和繁衍的需求。
第二种则来自于外在动机，比如单位、社会、家庭、学校带来的奖励和惩罚。
我们在第一种驱动力下活了好几万年，在第二种驱动力中也活了好几百年。直到工业革命到来，生产效率上去了，物质生活丰富了，第一种驱动力很难再发挥作用。
作为企业，想激发干劲也不是没有办法，在驱动力 3.0 系统中，作者提供了三个关键策略：
1. 确保内部和外部公平。
内部公平是指，员工间的工资应该适当；外部公平是指，员工的工资应该不低于同类型的企业。简单讲，同样一份工作，如果在不同企业差距较大，低收入员工了解后，自然是没有干劲的。同样的工作，每个人付出的不一样，但待遇相同，这也会打消干劲。
2. 报酬要高于平均水平。
20 世纪 80 年代，诺贝尔经济学奖得主乔治・阿克尔洛夫发现，一些公司似乎给员工的工资多了点。当时，很多媒体认为这些企业很傻，大肆报道。但这恰恰体现了公司的精明。阿克尔洛夫发现，如果向员工支付的工资比市场同水平略高一点，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气。
3. 考核标准要广。
如果你是一名产品经理，你收入的绝大部分取决于销售目标。那不用说，你的大部分精力都会用到如何兑现目标上。这就造成，你不会太关注和你工作相关的其他部门，不会太关注公司的良性发展，不会太关注公司在研发上投入得到底够不够。甚至有时候，为了完成目标，走一些捷径。而如果你的收入由：当前的销售额、下阶段的销售额及客户满意度等因素决定。这不仅实现了个人的多面成长，也对公司的发展很有好处。
对个人而言，激励三原则也是适用的。依照它们，我们可以去寻找以这些原则为基的公司，这样就能找到自己的驱动力，实现个人和公司的双赢。