本书是宁高宁简单的退休后的感慨，宁家三兄弟还是非常优秀的，虽然主要是个人的努力，但也反映身处时代的幸运，作者比我大四岁，也算同龄人，都应该感谢改革开放，特别是恢复高考，改变了太多人的命运，他 84 年出国去美国（途经日本），通过本书的记述，也能看出当时中国和外国的差距，一幅 “刘姥姥进大观园” 的图景，30 年后的 2014 年，他代表中粮，去鹿特丹并购荷兰头部的尼德兰公司，当时荷兰海关的态度如同英国海关对王传福的态度，海关人员还沉迷在中国人可能是偷渡客阶段，没想到是来收购的财主，真是 30 年河东河西，变化真是天翻地覆。他几次调职和退休，从他的叙述也能看出 “职业经理人” 的无奈，组织纪律性的严厉，虽然他退休时 64 岁，还是精力充沛，他的资历和眼界也是很难得，突然从万众瞩目到灯火阑珊需要适应过程，平安是福，同时也预示新时代的到来。

中国的稻盛和夫。如果国家多一些这样企业家该多好。

企业不是军队，企业有纪律，但不是军队的绝对纪律；企业也不是政府，政府有责任，但政府不是至少每个季度都要有盈亏的责任。企业经理人的任命，首先当然是有了职务或者权力，可保持企业有序运营。但接下来，他必须能带动经营理念和战略方向的优化升级，如果他不这样做，他和团队就不 “拥有” 这家公司的战略，带动力、投入感、创造力就不够。在推动公司战略目标实施的过程中，把业务发展和组织发展联系起来，用人、用组织的进步和醒悟来推动业务成长，有三种会议是很有价值的，这一是预算会，二是战略研讨会，三是公司年会。我曾让中粮同事把下面这段开会的要求贴在会议室里：“开会提前布置，议题必须清楚，人员必须恰当，议题必有讨论，讨论必有决策，决策必有执行，执行必有结果，结果必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。” 华润、中粮、中化都引入了标杆管理，无标杆不预算，无标杆不评价。预算和标杆把我们放到了市场的坐标系里，我们才意识到正处在动态的比赛中。预算在整体评价中所占的权重大幅度减少了，达到预算与否并不能说明公司的好坏，更重要的是看战略目标，是看行业地位，是看标杆比较。这在管理上是很大的理念性的转变。现在许多管理成熟的公司已经不再做年度的预算了，只做商业计划和工作任务，预算不再成为一个讨价还价或者博弈的工具了，它成了让我们深入理解和科学规划业务的过程。如果你在一家公司工作了很久，离开后你会记得公司的什么？不是大楼，不是业务，而是公司的人。无论走到哪里，你都会挂念他们。人是公司的灵魂，是最鲜活、最动人的。我作为公司的董事长，不能与同事之间有太私人的朋友关系，也不能轻易地太表扬某个人，因为他们都有自己的直接领导。虽然公司的同事时常让我感动，他们的表现超出我的预期，但我在三字文中没有写太多公司的某位个人，只写了三个人，因为他们很特殊。他们是华润的金志良、付洪炜和中粮的吴恩良。为什么写了这三个人？当时写下来是由于当时的感受，并没有想过他们的共同特点。他们三位在公司里，不管是华润还是中粮，都不是职务高的人，也不是有名的人，公司大部分人并不认识他们。他们也不是在业务上对公司盈利贡献很大的人，他们都是很局部的员工。他们是在公司并没有特别关注到他们的时候把自己贡献给了公司。就像我说付洪炜，他当时来到公司才几个月时间，他的品德和修养肯定不是华润教育的，时间再长华润也没有那个能力。可他出差伤了，有失明危险的时候，不但没给公司提要求，而且还说自己一只眼也可以工作。他的父亲说不给公司添麻烦，自己的眼球可以移植给儿子。他们的态度让我内心颤抖！他们在我们之上，他们在灵魂的高端。公司能用这样的态度反过来对待员工吗？管理学里也有著名的 X、Y、Z 理论的对人管理的理论。我曾经说过公司的未来就是公司对员工的态度，就是员工内心里对公司的感觉。金志良没有调进华润，50 多岁自己创业，过自足平实的生活，遇到华润还想帮助华润。吴恩良是华侨，在中资公司工作本来可能会有隔阂，但他坚守专业原则，去世前还给公司写了真挚的建议。我在三字文里写了这几个人，当然同时也因为遇到了、看到了一起工作的更多人，我说过你必须看到你的员工是美丽的。写这些小文章也是对人、对团队不断认识，不断深刻，不断完善的过程。我后来写过一篇《你行吗？》，想对人的判断评价理出一个头绪，但思路很乱，没能做到，只是罗列了一些观察。可能人太复杂了啊！