每日一书：《创造知识的企业》。知识管理界的奠基作之一，提出经典的知识螺旋理论。知识创造范式为组织创新提供了可行的解决方案。由 “社会化、外显化、组合化、内隐化” 构成的 SECI 知识创造模型，体现了隐性知识与显性知识相互作用创造新知识的组织范式。虽然商业组织知道这两种知识都是必要的，但是，即使我们生活在大数据时代，它们也需要在具体的业务活动中让隐性知识处于首要地位。身体经验和直觉（隐性知识）等事物构成了我们拥有的所有知识的基础，我们需要时刻注意人们正在经历的事情，以及我们如何交流感知和经验以获得新的想法和产品。最终，隐性知识促使 “由内而外” 的创新过程得以实现。为了积累和综合新知识，我们需要一个 “创造的空间”。我们称之为 “场”（Ba），这一概念最初是由日本哲学家西田几多郎提出的。在场中，人们有意识、全心全意地致力于一个共同的目标，通过人际互动和环境互动产生新的知识。“场” 是一个创造互动的临时空间。为了创造成功的场，我们通过关心、爱、信任和彼此接受建构的同情心与同理心，对 “主体间性”（intersubjectivity）的形成产生重要影响。主体间性使我们能够最有效地分享我们的隐性知识，从而产生更好的知识创造成果。这种知识创造的互动过程使我们认识到，我们所知道的取决于我们与谁互动、我们从文化和社会中了解到了什么，以及我们进行知识创造的环境是怎样的。人类的任何知识都是 “集体知识” 的一种形式。知识创造的另一个关键之处在于，如何处理团队内部、跨团队以及组织之间的矛盾与紧张的关系。对组织而言，这些矛盾和紧张的关系既是巨大的障碍，也是巨大的创新机遇。这两个看似矛盾的因素不应该被视为泾渭分明的独立事物，因为这些问题是相互关联的。借助 “动态二元性”（dynamic duality）的概念，我们就可以把这些问题看作是互补的。动态二元性告诉我们，理解这些矛盾要素之间的关系和相互联系，能引导我们找到一个整体解决方案。野中郁次郎运用东西方哲学智慧以及日本式思考和模糊处理方法，在日本企业成功实践经验的基础上建构了知识创造理论，以 SECI 模型为中心，将主观与客观、隐性知识与显性知识、直接经验与逻辑分析有机地结合起来，创造了一系列知识管理领域的经典之作。他的知识创造理论强调 “人是最重要的资产，知识是企业的战略性资产”，并 “以人为本”，统领现代组织管理理论。本田宗一郎为本田公司提出的 “三喜理念”（生产者的喜悦、销售者的喜悦和购买者的喜悦）、京瓷的稻盛和夫为企业制定的座右铭 ——“敬天爱人”，这些都是实践智慧型领导力的经典事例。这些大师还一致认为：未来属于拥有知识的人。德鲁克说：在一个基于知识的社会中，“知识工作者”（knowledge worker）是企业最宝贵的资产。在他的定义中，知识工作者就是一个知识管理者（knowledge executive），他知道如何将知识分配到最有用的地方，就像资本家知道如何把资金分配到最有用的地方一样。奎因注意到，在这个时代，管理他所称的 “基于知识的智力” 的能力正快速地变为关键的管理技能。赖克（1991）认为：唯一真正的竞争优势将存在于他所谓的那些 “符号分析师”（symbolic analysts）中间，他们具备一定的知识，能够对新问题进行识别、解决，或者作为知识经纪人对知识进行经营。知识是通过隐性知识和显性知识之间的相互作用而创造出来的，这一假设让我们提出了知识转化的 4 种模式。它们是：①从隐性知识到隐性知识，我们称之为社会化；②从隐性知识到显性知识，我们称之为外显化；③从显性知识到显性知识，我们称之为组合化；④从显性知识到隐性知识，我们称之为内隐化。超文本组织的独特之处在于，3 个完全不同的层或场景共存于同一组织内。与《哈姆雷特》的例子一样，知识可以存在于业务系统场景中，这可能类似于戏剧本身。项目团队提供的是另一个场景，它可以让组织成员以完全不同的方式查看传统的组织场景。因此，它可能类似于关于《哈姆雷特》的学术文献。知识库是知识可以存在其中的第三种场景。这里可以存储其他两个场景中创造的知识，并重新场景化。知识库类似于不同演员表演的台词视频剪辑。超文本组织的关键特征是其成员改变场景的能力。他们可以在 3 种场景之间切换，以适应组织内外情况不断变化的要求。这种能力带来的灵活性，就像操作计算机的人在超文本文档中轻松地到处移动一样。

这本书要回答的核心问题是，究竟怎样才能做到企业持续创新、获得竞争优势呢？这本书就是要告诉你企业成长、持续创新的秘密。作为 “日本有史以来最重要的管理学著作”，这本书打通了个人和企业成长之间的关系，把企业赢得竞争的秘密也说透了。听完本书，你就会明白《创造知识的企业》压根儿就不会担心核心员工离职这件事儿，也不会低估每位员工的价值，更不会惶恐于创新落后于市场。

中层管理者是创造知识的企业的知识工程师，他们充当了高层富有远见的理想与业务一线混乱市场现实之间的桥梁。他们通过创建中程业务和产品概念，在 “是什么” 和 “应该是什么” 之间进行调解。他们重塑了现实，换言之，他们根据公司的愿景来设计新知识。